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KPI项目组FY01KPI二期工作启动会华祉年以投资资本回报率为龙头的KPI1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义财务报表收入130000成本120000毛利10000毛利率7.7%费用4800费用率3.7%坏帐准备金140削价准备金100税前净利4960净利率3.8%损益表资产：期初期末现金30003010应收1150014500存货1650019500资产合计：3100037010负债：内部贷款1350013550应付1750018500所有者权益：未分配利润04960股本00负债和所有者权益合计：3100037010资产负债表投资回报率税前利润率资产周转次数收入毛利费用应收周转天数存货周转天数应付周转天数（利润）两金－－－＋－？KPI树财务报表×360÷收入130000成本120000毛利10000毛利率7.7%费用4800费用率3.7%坏帐准备金140削价准备金100税前净利4960净利率3.8%损益表资产：期初期末现金30003010应收1150014500存货1650019500资产合计：3100037010负债：内部贷款1350013550应付1750018500所有者权益：未分配利润04960股本00负债和所有者权益合计：3100037010资产负债表投资回报率38％税前利润率3.8％资产周转10次收入130000万毛利10000万费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天（利润）两金合计250万（＝应收/收入×360）（＝存货/成本×360）（＝应付/成本×360）－－－＋－×360÷收入130000成本120000毛利10000毛利率7.7%费用4800费用率3.7%坏帐准备金140削价准备金100税前净利4960净利率3.8%损益表资产：期初期末现金30003010应收1150014500存货1650019500资产合计：3100037010负债：内部贷款1350013550应付1750018500所有者权益：未分配利润04960股本00负债和所有者权益合计：3100037010资产负债表本期现金净流入10万元税前净利4960万元营运资本增加5000万元贷款额度增加50万元应收净额增加3000万元存货净额增加3000万元应付净额增加1000万元＋－＋－资产：期初期末现金30003010应收1150014500存货1650019500资产合计：3100037010负债：内部贷款1350013550应付1750018500所有者权益：未分配利润04960股本00负债和所有者权益合计：3100037010资产负债表经营性现金流为净流出40万元1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义总经理某事业部，组织结构如下：销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理投资回报率税前利润率资产周转收入毛利费用应收周转存货周转应付周转两金销售毛利政策性返点市场费用订货控制配货控制销售员帐期控制财务费用根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。其他销售管理费用投资回报率38％税前利润率3.8％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：总经理销售经理某销售员产品经理某销售员产品经理市场部经理产品经理某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理产品/销售经理销售/产品经理积压处理产品经理可视化可量化相关联因素分解的三种境界销售收入客户满意度销售员能力驱动因素目标值上下级指标的函数关系根据KPI价值树提取业绩合同示例：示例一：产品部经理业绩合同KPI权重目标值毛利率30%8%政策性返点10%3%存货周转30%45天……示例二：某销售员业绩合同KPI权重目标值销售收入40%3000万销售毛利30%5%应收帐款20%30天……根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义从三个角度看投资资本回报的重要意义－对各方而言，意味着利益能够得到统一－对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展－对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标股市客户员工追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一–要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额–要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润–投资者更倾向追捧高效率的优质公司－客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司－能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。－投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价值－许多员工也是企业的股权拥有者－优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率－资本的有限性是企业永恒的挑战－为资本提供回报是企业永恒的使命－追求资本回报，才能使企业获得长久发展－提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力投资资本回报利润投资资本＝÷－投资资本是投资人对企业的投入－投资资本总是有限度的－投资资本一定要求要有回报－毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志－但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。－不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展－权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加投资资本回报利润资本周转＝×－对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标多种途径，核心目的是提高投资资本回报－提高收入，增加规模－提高毛利，增加利润－减少费用，增加利润－控制两金，增加利润－减少应收，提高周转－减少存货，提高周转－增加应付，提高周转－减少其他资产，提高周转收入毛利费用两金应收存货应付其他KPI项目组2001年10月22日KPI二期工作考核计划考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保障考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保障各阶段里程碑签定高层业绩合同编制高层KPI辞典KPI试点完成本部KPI视图关键岗位业绩合同总结验收KPI一期KPI二期4567891011121234考核目的1、确保本部对KPI体系统一认识和理解。2、确保本部掌握现有的KPI工具的方法和流程。3、确保本部提取并签订关键岗位的业绩合同。考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保障考核对象各本部总经理及各事业部总经理。考核内容1、建成本部事业部KPI价值树体系。2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保障体系。4、落实本部二期工作的宣贯培训。考核内容1、建成本部事业部KPI价值树体系。2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保障体系。4、落实本部二期工作的宣贯培训。考核内容：1形成本部事业部KPI价值树；2价值树质量达标。责任人：本部KPI小组。时间：12月31日前。考核内容1、建成本部事业部KPI价值树体系。2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保障体系。4、落实本部二期工作的宣贯培训。考核内容：根据本部事业部KPI价值树签订关键岗位业绩合同。责任人：本部KPI小组。时间：2002年2月底前。考核内容1、建成本部事业部KPI价值树体系。2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保障体系。4、落实本部二期工作的宣贯培训。考核内容：1组建本部KPI工作小组；－10月底前。2制定本部二期工作计划；－10月底前。3保障本部考核数据；－2002年2月底前。4考核与激励挂钩。－2002年2月底前。责任人：本部KPI小组。组建本部KPI小组“一把手”工程KPI小组构成职责组长本部总经理在集团KPI项目组的支持下，安排本部专人负责KPI工作的组织和实施，并对最终工作成果负责。常务副组长本部主管经营管理工作的成员1、负责本部KPI工作的组织协调和推动；2、负责建立各事业部KPI价值树和签定关键岗位业绩合同；3、负责本部KPI工作的推广、保障和监控。各事业部总经理负责完成本事业部KPI价值树和签定关键岗位业绩合同，并对本事业部的工作成果负责。本部KPI工作支持人员1、负责提供本部的相关资料；2、负责对各事业部组织协调和支持。组员事业部KPI工作支持人员1、提供本事业部的相关资料；2、制作本事业部形成KPI价值树和关键岗位的业绩合同。考核内容1、建成本部事业部KPI价值树体系。2、提取并签订本部关键岗位的业绩合同。3、搭建并实施本部的保障体系。4、落实本部二期工作的宣贯培训。考核内容：把本部事业部的KPI工作宣贯培训到岗。责任人：本部KPI小组。时间：2002年2月底前。考核标准和规则希望与本部总经理共同制定考核标准，由集团KPI推进领导小组同意后执行.考核规则将从过程和结果，从“做没做”和“好不好”两方面考核。责任人：集团KPI项目组时间：2002年3月1－31日考核目的考核对象、内容及时间汇报提纲组织保障考核组织保障集团KPI领导小组集团专业支持小组本部KPI小组事业部小组事业部小组事业部小组成员：胡德强、蓝曦、费维军、贺军经营管理部：1提供形成KPI价值树和业绩合同的专业技术辅导和支持；2检查验收。成员：张云飞、邵丁、胡兵、程凯人力资源部：1参与本部KPI二期工作，跟踪反馈；2制定并组织实施考核方案；3宣传KPI二期工作；4检查、考核和验收。成员：杨胜军、石天路、赵智通谢谢！