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内部文件，严格保密.系统设定：吴荣绩效管理系统建立以KPI为核心的绩效机制昆山华扬电子有限公司（公司级专案）22知识产权声明•©2009COMConsulting,AllRightsReserved.本资料知识产权为Andy所有。所有者授权给客户在自己范围内使用，未经所有者书面许可，使用者不得以任何方式复制、抄袭引用、交易、用做其他商业用途和非法传播本资料内容，违者必究。33第一章KPI指标体系在公司绩效管理中的作用44绩效是什么？绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；绩效是动态的：过去、目前、将来绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境、机会；锅里还是碗里？55KPI的基本理念•关键绩效指标法(KeyPerformanceindex,KPI)：也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。•关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。•符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。66KPI指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况，使KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标77战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核辅导工作沟通情况计划落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度。KPI指标责任的落实是管理核心88自身因素不知道为什么要做这项工作；不知道如何做这项工作；不知道应该做什么样的工作；做了不该做的事；认为上司说的办法不灵；认为自己的办法更好；认为另一些事情更重要。上司方面对员工期望太高或没有合适的人能做这项工作员工不知道上司期望他们做什么；员工不知道上司想要什么组织方面做好了也不会有个人好处不做的话也无所谓做坏了并没有消极后果想做而无法去做。职员绩效不良的主要原因99传统绩效考核的偏差彻底改变管理思想：由要我做转变为我要做的绩效革命;确立可持续的企管标准！1010绩效驱动型组织架构的构建总经理-马洪伟副总（管代）设备管理部计划课生产部-廖道军品管部-汪金花工程部-张敏杰工艺课-王平锁研发课-黎琨财务部-郭艳兰销售部-宋玉强营运顾问：吴荣技术顾问：大森和明1111竟岗与述职报告内容提要：•1，职务说明书（生产部经理示例）；•2，个人基本情况/人力资源卡/自荐评估/优劣分析；•3，工作计划与设想（详细报告）；总工程师CEO/副总/总监项目经理厂长部门经理经理级以上人员述职报告1212建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程KPI的管理流程1313人力资源规划升迁去留人事决策企业愿景与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系能力发展素质提升绩效管理系统职责发展实施评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向绩效管理的四大支柱1414KPI考核指标样本示例数量（多）•每月、每季度顾客的销售量•每周、每月处理的项目（报告、表格）数量•每月、每季度处理的投诉的事件•（在具体项目中）员工参与的百分比•每月、每季度产出与消耗的劳动时间品质（好）•（部门、计划等的）差错率•每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗•正确无误的订单比例•员工流失的比率•重复检测的百分比•返工（或完全废弃）的百分比•故障或停产（停工期间）时间百分比时间（快）•错过截止期的百分比或数量•铃响三声之内应答电话的百分比或数量•完成工作的天数•月末或季度末还需工作的天数•流失的时间（经营突然好转的时间）•每月/季度某一件事的发生频率成本（省）•与预算偏差的百分比•预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）•比上期或上个季度所节省的金额•完成每个单位工作的时数•单位成本1515•为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。•人力资源部应督促各部门强制执行。•人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。考核分布形态KPI绩效考核等级的分布1616员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的营业规模增长=13.4%（每年）1717KPI指标岗位ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√√√利润目标达成率√√√√销售额√√√费用预算目标达成率√√√√√√√……√客户、市场市场占有率客户满意度√√√√√√客户保有率√√营销计划目标达成率√√……√√内部营运书面的流程和制度所占百分比√√文书档案归档率√√√√√报告、建议提案质量√√√√……√学习成长个人培训参加率√√√√√√√√公司、部门培训计划达成率√√√员工流失率√√员工满意度√√√……√合计100100100100100100100100100100KPI指标及权重矩阵图1818•确定指标权重的意义1）权重突出了重点目标；2）权重体现出意图引导和价值观念；3）权重直接影响评价结果；4）权重是企业评价的指挥棒；5）权重最终将左右和影响企业文化建设。•确定指标权重的原则1）战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。指标权重的确定1919GS的基本定义•GS(Goalsetting简称)：中文是指工作目标。指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。•GS指标示范：•年终（月度）总结和计划•会议主持/记要/跟进•合同/法务2020KPI的驾驭理念（BSC平衡计分卡）•如果你不能衡量它，你就不能管理它2121要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标衡量指标标准行动计划顾客目标衡量指标标准行动计划成长与学习目标衡量指标标准行动计划内部业务目标衡量指标标准行动计划BSC平衡计分卡的基本框架•股东价值•投资回报率•资产利用率•资源调配•利润率•生产率•成本•标准化建设•瓶颈问题•技能水平•革新•员工发展•能力建设•知识共享与传送•员工流失率r•客户价值承诺•客户流失率•服务质量•满意度2222BSC平衡计分卡平衡什么？内部财务流程学习成长外部财务流程学习成长成果利润市场占有率应收账款员工提案的次数动因新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度定量利润员工流动率顾客抱怨次数定性顾客满意度员工满意度短期目标利润营业收入长期目标顾客满意度员工训练的成本与次数平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标2323财务指标•税后利润•单位销售费用•资本收益•……非财务指标•员工流动率•客户满意度•新客户增长率•服务响应率•……财务与非财务指标的平衡2424内部环境•人员流失率•计划完成率•单位销售费用•存货周转率外部环境•市场占有率•客户满意率•客户保有率内部与外部环境之间的平衡2525业绩驱动因素•新产品投放数量•生产周期•客户满意度结果•销售收入•单位销售费用•净利润驱动因素与结果的平衡2626短期指标•人均销售收入•库存周转率•净收益增长率•人员利用率长期指标•平均TTM（净资产收益率）•核心技术撑握•员工满意度短期与长期指标之间的平衡2727第二章公司KPI指标体系设计2828公司绩效考核的设计思路（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人——团队——组织的绩效2929•战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。•KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。•常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。KPI指标对公司战略实现的导向作用体现3030战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励总经办分管总经办及财务部分管行政/人事部分管在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。战略规划一般由总经办分管；经营管理目标与计划、绩效监控由总经办和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由行政人事部分管，考核结果的应用由行政人事部分管。相关职能部门在绩效管理中分工3131公司2010年度经营计划3232公司年度经营KPI水平数据标准3333我们将把优良品质的产品和令人满意的服务，准时送达客户。•优良品质的产品：成为国内领先的PCB增值服务专业企业，通过性价比领先和量制化服务而为客户增值。并通过前瞻性研发，为客户储备未来技术，领先的质量控制水平，全面的工艺保障能力，创新精神。•令人满意的服务：强有力