KPIandLean

部门目标（KPI指标）与精益生产组件制造部朱军2008.3.302月度奖金考核指标1.生产计划完成率30％2.电池片转换效率25％3.报废率25％4.组件功率比例10％5.无重大安全和环保事故10％3月度奖金考核指标42008年公司质量目标及分解目标52008年公司KPI指标分解一览表61945超市系统美国生产率和质量研讨会1915大量生产HenryFord亨利。福特美国日本1935恰时K.Toyoda1973日本工业界认可TPS并开始传播美国消费者寻求更小的轿车,大3市场份额开始下降第一次石油冲击1990改变世界的机器，精益开始传播1984全球化NUMMISource:JohnShook,TWINetwork丰田生产系统TaiichiOhno精益制造的演变可互换零件E.Whitney惠特尼18001900时间和移动F.Taylor泰勒Jidoka自动化S.Toyoda7为什么需要精益？★精益思想告诉我们①成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降（改善无止境）③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象8精益生产的目标•零换产时间•零库存•零浪费•零缺陷•零故障•零延迟•零事故9问题解决运行稳定的基础5S&组织标准工作组织合作沟通TPM衡量指标Takt顾客需求时间连续流动均衡生产拉式系统看板超市快速切换批量大小减少制造设计自治防错减少变差可视化控制恰时内置质量精益企业安全/质量/成本/交货期/士气员工文化灵活高度激发员工停线!精益企业“工具”浪费工作单元持续改进小组工作参与责任10主要概念1）5S；2）七大浪费；3）拉动式和推动式生产；6）自动化（防错）；4）增值活动；5）均衡生产；7）全员参与；115S一般工厂的常见病及其影响一个管理欠佳的工厂中，经常会碰到种种乱象，对安全生产、产品品质、生产秩序、企业形象等均产生负面影响。归纳起来，这些乱象主要表现在以下几个方面：1.员工仪容不整或穿着不整有碍观瞻，影响工作场所气氛；缺乏一致性，不易营造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；不易识别，妨碍沟通与协调。不良影响125S一般工厂的常见病及其影响2.原物料、在制品、半成品、成品、报废品、待返工品随意放置容易混料----品质会出问题；不良影响管理人员看不出到底有多少东西----管理会出问题；要花大量的时间去找要用的东西----效率会出问题；增加人员走动时间----秩序与效率会出问题；容易造成堆积----浪费场所与资金。135S一般工厂的常见病及其影响3.工具、工装、量具、模具等乱摆放增加寻找时间----效率低下；不良影响工具、工装、量具、模具易损坏----成本增加。增加人员走动----现场秩序混乱；145S一般工厂的常见病及其影响以上种种不良现象，造成很多损失或浪费：资金的浪费；人员的浪费；场所的浪费；要解决以上的问题，最好的办法就是全力推行5S。士气的浪费；形象的浪费；效率的浪费；品质的浪费；成本的浪费。155S太乱了！简直是不能忍受了！我该怎么办哪？休要担心，少要害怕，济世良方来也！165S什么是5S5S其实很简单，就是“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETRU）、素养（SHITSUKE）”十个字，它首先在日本产生并迅速推广至港台及欧美。取其日文的罗马拼音的首字母（均以“S”开头）即是所谓的“5S”。175S什么是5S1.整理(SEIRI)概念：将工作场所的任何物品区分为有必要的和没必要的。有必要的留下，没必要的全部清除。看起来很容易，一旦做起来，你会发现似乎“所有的东西都是要用的”，所以“留之无用，弃之可惜”的观念应首先予以突破。185S什么是5S2.整顿（SEITON）概念：把留下来的必需品依一定的规则摆放整齐，并加以标识。所谓“一定的规则”，即应对物品进行分门别类，对放置的空间进行规划并形成定制。195S什么是5S3.清扫（SEISO）概念：将工作场所内所有的地方清扫干净，保持工作场所整洁、亮丽。清扫其实就是我们从小学一直做到现在的“大扫除”，再简单不过。古人云：“工欲善其事，必先利其器”是对为什么要进行清扫的最好的解释。205S什么是5S4.清洁（SEIKETSU）概念：保护清扫的成果，使自己（本部门、小组）负责的工作区域、机器设备等始终保持在干净、无污垢的状态。我们必须认识到，高效率、高品质的产品只有在“清洁”的环境中才有可能生产出来。215S什么是5S5.素养（SHITSUKE）概念：通过上述整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体员工养成自觉遵守标准、遵守规定的习惯，一方面促进全面管理水平的提升，一方面促进员工个人素质、修养的提高。良好习惯的形成非一时一日之功，必须从最基本、最简单的地方做起（即前面的4S），且持之以恒，习惯才能在不知不觉中养成。225S5S的作用企业全员行动，大张旗鼓推行5S，到底会有什么效果呢？结合第一节的乱象，我们容易知道会有种种的好处。1.提升企业形象2.提升员工的归属感3.减少浪费4.提升生产（工作）效率5.保障产品品质23浪费•浪费不清晰，没有定义•危机时改正•起反作用的改进库存等待缺陷品运输移动物料过量处理过量生产浪费的种类•浪费很切实，定义好了•集中关注于“小”的机会•持续改进转变认识24浪费•任何消耗资源但不为顾客创造价值的活动。•大部分工艺、流程的大约90%.“……除了绝对必须的、最小量的设备、材料、零件、空间和工人的时间之外的任何其它东西”-FujioCho25库存隐藏浪费原材料给顾客的成品库存之海差的计划长调整时间质量问题差的预测生产线不均衡供应商交货差的培训沟通问题设备故障停机26库存隐藏浪费原材料差的计划长调整时间质量问题差的预测生产线不均衡供应商交货差的培训沟通问题设备故障停机27七大浪费•过量生产–在被需要之前，比需要量生产更多的物料或信息•库存–物料停在某处，占用空间、成本金钱和可能被损坏。问题也不可见。•时间(等待)–等待零部件、信息或做决定。28•缺陷品–有缺陷的产品或信息阻止了流动并导致浪费的处理、时间和努力•移动–对产品不增值的人体额外动作，是浪费。•运输–移动物料不增加给顾客的产品的价值•过量处理–从顾客的角度看来，过加工对增值是不必要的，是浪费，是“附加的”七大浪费29七大浪费•不良造成的返工，相当于在有些工序生产了2次，造成了时间，材料，人力的浪费•不良造成的降级，增加了仓库的库存，降级品的无法及时销售或者降价销售，降低了资金的周转率，占用了仓库的空间。•组件成品经常会换铭牌，换包装材料等等的返工身边的浪费30七大浪费身边的浪费•我们的包装材料，边框等等可以断料几个小时或者1夜，在断料的时候我们可以生产其他型号，这也只是1种紧急的措施，如果我们没有库存，能允许断料的发生吗•层压后，固化和擦拭工序的擦拭组件都是浪费，我们可以通过在割缝处进行控制来避免后续的擦拭•没有配料单时，员工处于等待的状态31七大浪费身边的浪费•1号和2号厂房之间的运输•装框处的货架是浪费,原材料来了,先堆放到货架上,等使用的时候再拿下来•前道1和前道2之间由于搭配的问题，经常会有前道1层叠的组件拉倒前道2去层压或者前道2层叠的组件到前道1层压，这些布局的不合理或者协调不够，都造成了浪费•层压互连条、TPT是浪费的•固化后多了1个冷却架,专门拿来冷却组件的流程是浪费32•给出七大浪费之中每种浪费的例子–一个制造方面例子–一个非制造方面例子33制造方面的例子非制造方面的例子过量生产库存时间（等待）缺陷品移动（身体）运输过量处理34推式:•基于预测来计划生产拉式:•响应顾客需求推动式和拉动式生产35使增值最大化非增值不必要(浪费)60%做这种工作一点也不需要增值10%增值工作改变产品的形状、安装或功能非增值必要30%不增值、但在目前的工作条件下必须做的大部分工艺、流程只有10%的增值时间!增值活动36活动的类型•增值活动–把材料或信息转化为顾客关心的东西的活动•非增值活动(浪费)–花费时间、资源或空间的活动。它们没有增加产品的价值，但有些可能是股东所要求的。•必要的–被要求的工作–业务价值•非必要的–不必要的活动–纯粹的浪费37产品交货期时间原材料成品零件等待贴标签运输检验成品仓库=增值时间=非增值时间(浪费)混合包装原材料生产=增值时间=非增值时间(浪费)38传统的制造改进结果时间时间时间消除的非常小的部分传统的成本节省仅仅关注于增值项目。增值时间仅仅占整个交货期的非常小的百分比。39精益结果时间时间非增值项目被消除的时间占很大部分把关注的焦点转变到非增值40均衡生产•只在需要的时候生产需要的产品•小批量生产•同步化生产•平准化生产•看板管理41生产计划生产进度表工序1工序2工序3完成实际生产量看板看板准时制中的生产指令•看板:一种传达生产、搬运指令的管理工具•看板管理：利用看板这种工具对企业的生产与运作实现管理的方式42出错保护(POKAYOKE)•什么是出错保护•出错保护的方法•出错保护的流程•先进先出(FIFO)控制自动化43出错保护的方法•安装防错导销•遗漏检知•防错工装夹具•数控装置•彩色编码•检查表44冲压传感开关产品操作回路Sample45异常停止防止遗漏预知警报不合格停止防止流出发生警报可能出现不合格警报防备停止防止错误出错保护的流程46员工参与•为什么提倡员工参与•员工参与最好的形式是团队•员工自主管理47为什么提倡员工参与•员工是精益生产的主体•员工对生产情况最了解•员工是企业真正的主人金点子48员工参与最好的形式是团队•团队指一些才能互补，并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人的集合•团队的优势•团队的发展过程•成功团队与失败团队的比较THANKYOU谢谢