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合肥工业大学管理学院公共管理学主讲人：合肥工业大学管理学院赵沁娜Chatper5公共组织中的领导内容简介：领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。有效的组织领导，取决于诸多因素，如各人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等。教学目标：通过对本章的学习，了解领导的基本理论、领导的主要权力和领导的不同方式，掌握权变领导理论和转换型领导的基本内容重点和难点：领导与影响力系统领导权力与领导效能领导方式理论权变领导理论转换式领导理论领导与激励、沟通关键词：领导参考权专家权合法权独裁式领导奖酬权第一节领导与影响力系统一、领导的含义关于领导的不同定义。科特，领导：N+V约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯，领导三个主要成份哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克：领导定义为影响力。罗宾斯：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。彼得·德鲁克：领导者唯一的定义就是后面有追随者。第一节领导与领导者一、领导的含义作为管理职能的领导是指引导和影响人们为实现组织目标和群体目标而作出努力与贡献的过程。（主要涉及人的因素）职能视角：领导是管理的核心成员视角：领导是组织成员的追随与服从（领导的实质）结构视角：领导是由四项基本要素构成：①权力；②对人的认识与理解；③与组织和群体成员的联系；④领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。过程视角：领导是科学与艺术的一体化。第一节领导与领导者领导艺术领导艺术具体内容用权艺术一是充分展示个人影响权。二是职权与个人影响权应当搭配使用。三是把握好授权的度。用人艺术要用人所长；要用人不疑；要“养用”结合；要把用人的激励和约束机制、用人的制度和环境与用人的艺术结合起来。激励艺术一是先自我激励，后激励他人；二是先“激”，后“励”；三是先激励“心”，后激励“智”；四是先“分”后“合”；五是先激励，后凝聚。沟通艺术先认同别人，别人后认同你；先沟通，后认同；沟通应由浅入深；沟通的过程就是相互影响的过程。；沟通应做到信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。协调艺术善于协调与上级的关系；善于协调与下级的关系；善于协调与同级的关系。决策艺术一是更关注决策的目的和实施后的影响；二是预备应变、应急对策；三是尽量打开思路，拓宽选择空间；四是多方案选择，排出优先方案；五是善于借用“外脑”，搞好决策的前期工作。理事艺术总是把握工作的关键环节，善于按照重要性和紧迫性排出工作的轻重缓急，集中主要精力和主要资源去完成事关全局的任务；工作有计划、系统性强，注重各个阶段各个环节之间的照应和连接，注重上下左右的配合和协作；抓骨干，让骨干去干；注重解决问题，务求实效。讲话艺术动员报告的艺术；即席讲话的艺术；沟通谈话的艺术；表扬下级的艺术；批评下级的艺术。领导有效实施的影响因素领导者被领导者环境（时势造英雄）•（强将手下无弱兵）思考题?管理者与领导者管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力领导者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者与管理者的区别与联系?管理领导传统观点把事情做正确做正确的事情机械行政行为围绕改变和发展使组织更有效使用客观的技术标准利用标准化的组织模式来实现组织目标创造一个社会有机体或“活企业”的过程，是积极的和能变化的，并能对环境作出放映现代观点领导与管理在现代组织管理中是很少分离的一个人有时要引起追随者的成就、鼓舞、成长和适应，是在发挥领导的作用；有时要参与日常的行政事务，如修订制度和规章、分配资源、分派任务等，这是具体的管理工作领导与管理的联系和区别第二节领导权力与领导效能领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某种方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。权力职位权力个人权力合法力强制力典范力专家力影响方式合法要求奖励报酬强迫决策信息控制影响方式专家权个人魅力良好的人际关系高尚的品质创新精神奖酬力一、典范力参考力就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫之上。领导者参考力的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。二、专家力任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威就是专家力。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家力曾提出如下建议：（一）树立专家形象；（二）维持信用；（三）危机时果断而自信；（四）保持信息灵通；（五）避免伤害部属的自尊心。三、合法力就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法力，必须注意以下几个方面：（一）礼貌要求（二）要求明确（三）要求是合法的（四）解释要求的理由（五）坚持服从四、奖酬力奖酬力就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励力取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。五、强制力强制力属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：（一）将规定和罚则明示；（二）在处罚之前有足够的警告；（三）在处罚之前了解事实真相；（四）使用适度的惩罚；（五）维持惩罚的公正。Edge魄力（果断）Energizer魅力（热情）Execute能力（执行）Ethics约束力（道德）Envision眼力（展望）领导能力的5E模型领导力素质标准“5E”Envision眼力具有战略眼光。Energize感召力具有支持他人、激励他人的感召力。Edge决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力Execute执行力具有信守承诺、把愿景变成现实成果的执行能力。Ethics约束力具有以现代化准则为最高原则的约束力。领导力并非天生一、不同的性格，都可能成为优秀的领导者。二、最有效的领导着为感人着，具有感召能力。三、领导者的智力最好比部属稍高。四、但头脑特佳着反而使领导力下降。五、领导力可以经由学习、磨练来增进。第二节领导权力与领导效能美国一位著名的领导能力培训专家杰伊•康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：1.先天遗传因素；2.早期生活经历；3.学校教育；4.工作场所的经验；5.机遇与运气。五个阶段中，工作场所的经验最为重要。据调查，成功的领导者们都具有一笔共同的财富，那就是经验，这些经验只有在工作第一线才能学到手。但其他阶段也不容忽视。第二节领导权力与领导效能第三节领导方式与领导效能一、领导风格领导风格－在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称之为领导风格或领导方式。独裁式领导参与式领导分权式领导问题：哪种风格好？领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求修改意见做出决策经理界定界限，让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权图领导方式的连续统一体理论（一）独裁式领导又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。（二）放任式领导放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：1、领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；2、领导者毫不关心部属，也不关心工作；3、领导者与员工的关系疏远；4、领导者对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。放任式的领导最大的缺点为:1、主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；2、主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。（二）民主式的领导民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。民主式的领导的七个特征：1、机关的决策制定由大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；2、决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；3、决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；4、对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；5、领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；6、对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；7、关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。二、以领导的作风与态度为标准以领导者的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种：（一）以人员为中心的领导1、领导者关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；2、部属被授予应有的权责，在其职责范围内，领导者不随便加以干预；3、经常与部属一起举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；4、以善意的态度为部下提供指示；5、运用激励法则以满足部下的需要；6、信任部属。（二）以工作为中心的领导1、领导者只注重工作的进程，不关心部属；2、工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；3、领导者与部属之间只有工作上的来往，没有其他任何的感情交流；4、对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。管理方格理论第四节权变领导理论所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最具代表性的权变领导理论主要有：1、代表人物：菲德勒2、主要观点领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部环境和内部因素的综合作用体。菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力（即法定权、强制权、奖励权的大小）、任务结构和上下级关系。第四节权变领导理论领导的权变理论任务导向型关系导向型任务型关系型任务型有效的领导方式不利适中有利情境特征87654321情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构差好上下级关系低高LPC菲德勒模型的结论1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。2.要提高领导的有效性应从两方面着手：先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境.领导的权变理论领导生命周期理论认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法领导生命周期理论是由科曼于1996年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。四种领导方式命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积