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1KPI：关键绩效考核实战训练深圳市本杰企业管理咨询有限公司课程主要大纲一、绩效管理的方法和工具1、KPI基础知识及KPI的实际应用2、360度绩效考核3、BSC平衡计分卡二、KPI绩效考核的运作1、确立绩效考核目标3课程主要大纲2、建立工作期望3、设计评价体系4、进行业绩评价5、进行绩效考核面谈6、绩效改进和指导三、绩效冲突问题解决4一、绩效管理的方法和工具5绩效考核经过的四个阶段■平均主义思想下的赏罚调剂■主观评价■德/能/勤/绩评价■量化考核和目标考核评价6量化与目标考核，就是绩效考核的顶峰吗？是否会存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节呢？7什么是KPIKPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。8KPI和20/80原则在一个企业的价值创造过程当中，普遍存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。9传统的绩效考核与现代的绩效考核10传统的绩效考核通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。11现代的绩效考核A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。121、人人有任务，个个有目标；2、通过评定对员工业绩的认可；3、奖之有理，罚之有道；4、在员工培训中扬长避短；5、通过沟通，增强凝聚力。绩效考核的目的13绩效考核的应用1、人力资源规划；2、招聘与选择；3、人力资源开发；4、薪酬方案的设计与调整；5、正确处理员工内部关系。141、主观性影响因素；2、客观性影响因素。影响工作绩效的因素151、明确化、公开化；2、客观公正；3、单头考评；4、反馈的原则；5、差别的原则。绩效考核五大原则16360度绩效考核17360度绩效考核的产生工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象也是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。18什么是360度绩效考核方法是对一个公司的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。不仅把上级的评价作为员工的绩效考核的来源，而是将在公司内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息也作为绩效考核的信来源。19360度绩效考核方法的优点1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。2、信息质量可靠。3、通过强调团队和内/外部顾客，推动全面质量管理。4、从多个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。5、从员工周围的人获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。20360度绩效考核方法的缺点1、焦点是人际关系而不是业绩。2、“老好人”得分排在前面。3、集体负责制。4、集体作弊。21BSC平衡计分卡22我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与追踪愿景战略目标测量标准23将战略转化为营运的框架学习和成长客户服务财务愿景与战略内部业务流程营业额，利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键技能，流动率24什么是计分卡Scorecard是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工具。25什么是平衡（Balanced）■平衡了短期与长期之间的关系■平衡了财务与非财务之间的关系■平衡了内部和外部之间的关系26平衡计分卡的主要内容■公司的总体目标和评估手段■达到总目标的具体措施计划■个人或小组的目标、措施计划、评估方法27用BSC链接KPI我们在股东眼中表現如何?我们必须在什么领域表现出众?我们能否不断改善及创造价值?财务观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划顾客观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划学习和发展观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划内部业务流程观点目的关键成功因素主要绩效目标指标行动计划28二、KPI绩效考核的运作29企业为什么要进行KPI绩效考核■公司战略目标经过层层分解落实到各个岗位，有利于公司战略目标的实现；■建立合理薪酬和晋升制度；■为员工提供最需要的最恰当的培训；■从员工的角度：了解公司对其评价及改进的方向。30KPI绩效考核流程31确定绩效考核的目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行绩效考核面谈制定绩效改进计划绩效改进指导KPI绩效考核流程321、确定绩效考核的目标34确保方向和目标的一致部门各自订立方向和目标会导致方向不协调公司部门部门部门部门单位单位单位单位单位单位单位单位单位希望得到的结果35设定KPI目标的SMART原则S-具体的(Specific)目标是不是具体的M-可测量的(Measurable)目标是不是可以测量的A-可达到的(Attainable)目标是否能达到R-相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关T-基于时间的(Time-based)目标有无明确的时间要求36公司级KPI公司战略目标头脑风暴业务重点关键结果KPI指标37公司KPI指标要素目标驱动因素工作流程部门KPI部门级KPI38将指标转化为行动任职者:王先生职位:销售经理部门:市场部关键绩效指标第一季行动第二季行动第三季行动第四季行动1将报价所需的时间缩短12小时至24小时缩短报价所需时间计划1)准备项目建议书2)量度「现行的」流程的绩效3)订立项目的目标1)绘出「现行的」流程2)找出及解決流程的不衔接之处3)设计「理想的」流程4)订立流程的量度指标1)制订推行计划來撤消「现行的」流程和引入「理想的」流程2)处理推行工作1)检讨结果2)继续管理流程以持续改善392、建立工作期望40建立工作期望的5W2H原则What(要做什么)目标是什么Why(为什么要做)目标是不是有力支撑着部门目标When(何时去做，何时结束)目标的时限Where(在何地做)在哪里完成Who(由谁来做)目标的责任人是谁，设计到哪些相关人员How(如何做)目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch(做到什么程度，需要多大代价)目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍473、设计评价体系492）评价要素的选择例如，对一个管理者，我们可以考虑：A、命令、指示的准确性；B、指示、帮助的程度；C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；D、态度与责任意识等。50例一用于奖励•考核项目现场人员职能人员管理人员•业绩考核40%60%80%•态度考核60%40%20%•能力考核00051用于提薪•考核项目现场人员职能人员管理人员•业绩考核030%50%•态度考核80%40%20%•能力考核20%30%30%用于晋升•考核项目现场人员职能人员管理人员•业绩考核20%30%50%•态度考核60%20%10%•能力考核20%50%40%52例二考核项目细分53考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%54例三：业务员考核551、上架品种数（报表）**2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**3、信息反馈（竞争对手、市场走向）（报表、巡查）**4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）*7、发货及时性（统计）*8、回款率（统计）*9、费用控制（统计）*10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*11、客情关系**12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）**56例四：区域经理考核571、销售额**2、回款率**3、市场预测**4、合同管理**5、市场策划*6、业务风险控制*7、社会关系维持*8、费用控制**9、新产品推广*10、财务制度执行11、人员管理**12、重点客户管理**13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率*583）评价方法选择64绝对评价法•A、生产记录法•B、定期检查法•C、推进法•D、行动特征评定法•E、减分法•F、关键事件法•G、叙述法•H、作业标准法•I、图表尺度法•J、目标管理法•K、强制选择法•L、指导记录法65图表尺度评价法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphicratingscale66关键事件法：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。criticalincidentmethod67目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。ManagementbyObjectives，MBO68三种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图表尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导。难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列。目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。694、进行绩效评价及结果修正71绩效评价中的注意事项A、注重事实，不能凭自己的感觉来评价，保持公正B、保存考核记录，便于日后的绩效面谈和绩效改进C、避免过去记录带来的影响72考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。735、进行绩效考核面谈75绩效面谈的步骤1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查员工在价值观方面的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字76绩效面谈的技巧1、鼓励员工的参与2、认真聆听员工的看法和意见3、关注员工的长处4、谈话要具体，使用客观化的词句5、保持平和的态度6、是双方的沟通而非演讲776、进行绩效改进指导827、绩效评估误区83晕轮效应趋中趋势心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式近因效应政治压力对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理84三、绩效考评冲突解决你问他答我点