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•先决条件怎样影响我们的感知•你不会理解另一个人的行为，除非你明白了决定他思维模式的因素—个人需要。•独特的个性（需要）和品格（价值观）一起对我们的感知产生了综合影响。•除非能感同深受地体会另一个人的心境，否则很难理解他的行为。我们的心灵是如何运作的，我们为什么会做我们正在做的事通常人性被视为一种矛盾冲突善良与邪恶高尚与卑鄙内在和外在我到底属于哪一个沟通分析理论1967年，美国精神病学家托马期.哈里斯向世界宣告：每个人都是可以改变的，每个人无论对自还是对他人，都可以实现一种真正的“你好-我好”的态度。所有的人在人格结构上都是类似的，他们都有父母，成人和儿童第一章沟通过程案例丈夫对妻子说“你把开瓶器藏哪里去了？”这个刺激是成人的，因为他在寻找信息。但“藏”这个词表达了另外一个意思（你家务管理的一塌糊涂，如果我像你那么没条理，早就破产了。）这就是父母，一种掩盖了的批评。沟通的过程怎样取决于妻子回应。如果他不想把事闹大，而且感觉我好，并不觉得受到威胁，她可以回答“我把大汤匙旁边了，亲爱的”这是互补式沟通，她温和地接受了丈夫对她家务管理的质疑。她用成人处理沟通。案例患者(成人）：我想在这样的一个医院里工作地。护士（父母）：你应付不了自已的问题。母亲（父母）：去收拾你的屋子女儿（父母）：你不能命令我，你不是这里的老板，爸爸才是。儿子：今晚必须完成报告，明天是最后期限父亲：你怎么总把事情拖到最后一刻？男人：我们想把这个气盖打开，因为气盖掉到缓冲器后面了，你能帮我们吗？服务站工作人员：认干的？1、学习识别你的儿童，了解它的脆弱恐惧以及它表达感受的主要方式2、学习识别你的父母，了解它的告戒，禁止，固执以及它的表达方式3、对他人的儿童对话，安抚和保护他人的儿童，并减轻其不好的心理地位。4、必要的话数到10，给成人一定的时间加工信息，将父母和儿童从现实中分离出来。•20世纪三十年代，心理学家威廉.马森开创了DISC行为模式。将人的行为分成四种模式。掌控型影响型稳定型谨慎型对自已及对他人的期望严以待人，宽以待已不拘小节，对已对人都很随和。对已对人都期望尽善尽美严于律已宽以待人DD掌控型I影响型S稳定型C谨慎型任务导向同情有限关系导向敏感人心信任包容力更多信任----------------------------------------------------------更少信任ISDCI无条件信任他人S客观评估他人D倾向于不信任，与人效往有戒备心C性格多凝，除非该人的性格证实其值得信任关注计划之倾向更多----------------------------------------------------------更少CSDIC关注细节与正确性，讲究组织次序S情感表达有节制，工作习惯固定不变，条理分明D情感表达不受压抑，喜欢迎接挑战I情感表达无拘束，率性而行，很难遵守计划关注产品而非过程之倾向产品----------------------------------------------------------制造过程CSIDC关注精确无误完成任务，认为产品质量高于一切S关注昼责履行义务。在过程中尽力支持，循规蹈矩I对产品的推出销售踊跃发言，带动他人积极投身行动D期望控制任务实施过程，创造最好结果。优秀团队沟通特征沟通过程中有丰富的创意，能够接纳不同意见有良好的沟通秩序和方法，能有效控制情绪冲突的负面影响最终能达成高度共识，并形成言行一致的高度执行力沟通效果评估：要取决于接受者-说话看场合、看时机提高对方的接受度-信任和尊重，能让对方更容易接受我的意见Aim,沟通目的Assess,评估Adjust调整Attempt回应AssessAimAdjustAttempt沟通的思考循环沟通的效果取决于接收者收到的，而非表达者表述的影响性沟通：沟通的动机，在于对对方施加有效的影冲动性沟通：沟通的动机，在于发泄情绪，一吐为快！传递促成交流沟通的目的沟通的目的难沟通的对象：固执的人，很难改变，达成共识的成本特别高要达成共识一定要有一个人改变江山易改本性难移被人误解或误解别人满足人的自尊心给人以认同感使人得到继续说下去的鼓励•我空悲了吗？自省的习惯-我在倾听吗-我是否受到了完整的信息-有情绪干扰我的倾听吗-是否过早判断-还有信息我不知道•注意力管理不善，只对自已的话感兴趣•先入为主•反馈缺失•冲动式打断倾听缺失下面计算题，请大家在一分钟内找出错误答案共多少个？加号是乘，除号是减，减号是除，乘号是加。1+1=12+2=418-2=168+2=103X4=123+3=917*2=3414-7=7先决条件怎样影响我们对事物的感知。你不会轻易理解另一个人的行为，除非你明白了决他思维模式的因素-个人需要。独特的个性（需要）和品格（价值观）一起对我们的感知产生了综合影响。除非能感同身受地体会另一个人的遭遇和心境，否则我们很难理解他的行为。先入为主，快速的假设验证A说“制度、流程很重要。。。”，他后面想说的话是：“但是，更重要的是领导人的素质。可是没等A说完，就打断，江基于对语义的误解迅速回应：“您说的太对了，我们十分重视制度和流程建设。您在这方面有什么经验可以分享吗？1、让他们说出自已要说的2、用点头或“唔”、“嗯”，让他们知道你在听3、他们说完时，用简短的话语重复你听到的，不作补充，只是说出他们实际说的4、停一停—让他们纠正或者补充你的复述5、表达你所感受到对方的感受—“我明白你所感受到的沮丧”6、停一停—让他们纠正或者补充更多资料7、重复你刚刚听到的话8、停一停—让他们引正或补充更多资料9、问他，你怎样能帮助到他民，并且在适当的时候解决问题用全身听！支持对方的情绪表达，也是倾听的目的。听到对方：滔滔不觉神采飞扬无话不谈听语词听表情、语音、语调听体态，小动作听心情、愿望、意图。弦外之音案例：老王况昨晚狗叫了真精神。中国式。避免过早判断、主管臆断--用开放的头脑去听，延迟判断避免情绪化用开放的心去听前言故事本人介绍：当前需求:-跨部门合作困难，互相踢皮球，员工没有成就感-人员离职率越来越高，招人成本越来越高；误区：许多企业采用了各种绩效考核的方法、大换血、空降兵，各种奖励与惩罚。-因工作推委，客户的满意度下降，订单丢失,项目延迟-部门间互相抱怨--中高层信任缺乏。目标我们与联合研发的沟通激励》案例：2013培训后，激发员工内在驱动力，提高跨部门合作，员工意度提高了70%-80%半年前《班组长的沟通技能培训》沟通技能改善，员工离职率从50%下降至30%我很期待能把这个解决方案带给大家。如果你是那只狐狸，你会怎样做呢？在与上司沟通的时候，你有没有遇到过这样的难题呢？首先意识到情绪信号，沟通才有转机。如果判断错误，继续讲道理，只会越来越糟。一旦遭遇情绪化的对象，首先要调整目标先处理情绪。-先处理自已的情绪-进方对方频道感受对方情绪-Attempt:回应—情绪的“扳道器”通过满足或部份满足对方的心理需求，让对方的负面情绪或敌意消退，减除心理防卫美国精神病学家托马斯.哈里斯《沟通分析》人格理论所有的人在人格结构上都是类似的，他们都有父母，成人和儿童。每个人都是可以改变的。1、学习识别你的儿童，了解它的脆弱恐惧以及它表达感受的主要方式2、学习识别你的父母，了解它的告戒，禁止，固执以及它的表达方式3、对他人的儿童对话，安抚和保护他人的儿童，并减轻其不好的心理地位。4、必要的话数到10，给成人一定的时间加工信息，将父母和儿童从现实中分离出来。识别对方情绪转变的非语言信号认错是一种强大的沟通方式。举例：批评下属上海男人是怎样练成的“哄”需要宽容与爱。多讲一个道理周期延长十五分钟如何避免情绪化？需要了解自已的儿童，并对自已不好的感觉保持敏感性；只有意识到那是我感觉不好的儿童在作祟，才能避免将情绪外化为行动的宣泄。一个人对自已的父母和儿童了解越多，就越能够自我控制。数到10是一个延缓自动反应的好办法。在压力状态，只要简单问一下现在谁上场了，马上能令你的负担得以减缓。一、倾听二、情绪疏导三、认同和认错四、赞美五、转换话题六、请客送礼七、暂时回避“哄人”七法善用沟通中的推力和“拉力”表达是一钟很强的“推力”进入对方频道通过提问与倾听进入对方频道提问“如果发生….这样的事，该么办呢？”这就会让上司陷入思考，并找到合适答案。找到负面情绪的根源真心为对方着想给予认同与情绪支持沟通中的大智慧与小知慧--大智慧是把伙伴变为资源与信任--小智慧是用来与人斗激烈言行当通常的沟通方式很难影响对方的时候，有人就会选择用激烈的言行来代替沟通；通过采用激烈言行，把事态搞大，赢得话语权和影响力；很多时候，人们的激烈言行实际上是一种沟通努力遭遇战阵地战埋伏战沟通冲突类型心理防卫:常见威协--被他人贬低，人格被侮辱--观点或决策遭遇挑战--被他人忽视--失去亲人--身体以生严重疾病心理防卫:现象--否认事实--容易激动：意识到感威协时，肾上腺激素水平迅速上升--辩解当一个人处于高度防卫状诚时，会对任何有可能造成威胁的信号异常敏感上行管理主动进入上司频道听到与上司想法不一样怎么办谁的信息不完整？意见未被上司采纳怎么办怎样才能说服上司呢？1、语气。用‘我的意见比你好，看上司是挑战权威上司觉得颜面扫地。2、下属仅提供参考，而不是指导。应该用“这里有一点情况，不知您看到了没有？3、注意时间和场合4、遇到心理防卫时，点到为止5、用打比方事态发展到最后，哪种结果最糟糕？1、他/她对，你错2、他/她对，你也对3、他/她错，你也错4、他/她错，你对（证明领导错，你对，最糟）与上司保持同步主动进入上司的频道思考问题上司交给我的工作事项必须经常“同步更新”具备全局观，替上司着想--经常通过反馈和确认，确保COPY不走样；--工作中建立起及时报告的习惯。（k如果不信任时，增加报告的频率）与上司保持同步主动进入上司的频道思考问题上司交给我的工作事项必须经常“同步更新”具备全局观，替上司着想--经常通过反馈和确认，确保COPY不走样；--工作中建立起及时报告的习惯。（k如果不信任时，增加报告的频率）与上司意见不一致怎么办以澄清事实的态度来，而不是过早判断。把自已了解的情况及时上报。一旦发现自已错了，应该立即虚心改正。发现上司因为没有听自已的劝告而导致错误时，应保持低调。主动沟通让老板感觉事事处于掌控之中多看老板优点由衷赞美老板跨部门沟通与协作“我们讨厌你”•案例：幼儿加入游戏团体被排除在外。研究发现，最受人喜爱的孩在试图加入已开始施戏团体时被拒绝的比例是26%。强硬地加入小团体，过于突然或过快地度图改变施区主题，或者是提出自已的观点，或者立刻反对他人的看法，想把焦点吸引到自已身上，可惜弄巧成拙。先观察，再模仿，用行动表明接受小团体的规则，等到自已的地位确立后，才主动建议。空降兵如何融入新环境包容异已是对同理心换位思考情绪管理包容度的挑战你愿接受负面反馈吗审思自我发现才会真正发生如何与对方建立信任？与对方同步。体察对方，发现自已。发出他人感知渠道的信息。用人所长•向下沟通授权--看不惯--不信任--不放权诚信信任靠谱厚道公正魅力领导“跟他吃过饭后，我感觉他是英国最聪明的男人”“我感觉我是英国最聪明的女人”领导人品质智慧执着果敢诚信如何建立信任一个人在改变习惯的过程中，如果受到了恰当的激励，他的新习惯就会保留下来，教练就象一面镜子，随时给予激励通过批评方法，建立善意沟通氛围选择洽当的约谈方式。改变坏习惯如何建立信任。案例：先抑后扬第一次批评小刘时，可以说：“你现在穿衣服真有品位啊！对了，有件事要提醒一下。。。“一下可以说：“小刘啊，最近你的工作很有进步，什得表扬啊！不过。。。”再一次可以说：“小刘啊，听说你最近业绩做得不错啊，可是。。。”如何建立信任给下属提意见时，如果不能站在下属的立场上晓之以理，下属就可能关闭频道；如果上司的意见还带有明显的批评语气，下属的心理防卫机制就会启动，可能在一开始就关闭了频道。给下属提意见如何建立信任确保人们知道你对他们的期望