0820西南院组织结构设计报告

中国市政工程西南设计研究院组织结构设计方案北大纵横管理咨询公司二OO三年八月一期咨询报告之五机密第1-4天7月29日－8月1日成都第5-6天8月2日－8月3日成都第7-13天8月4日－8月10日成都第14-18天8月11日－8月15日成都项目启动会资料收集中层访谈高层访谈高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所项目调研诊断报告编写问卷分析访谈中层访谈：36人次高层访谈：6人次共计：42人次撰写报告高层访谈：5人次其他员工访谈：30人次电话访谈：1人次共计：36人次汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计调研及问卷技术管理人员访谈：12人次员工访谈：35人次共计：47人次内部问卷全员发放，有效问卷300份项目进程（一）北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第2页第19-24天8月16日－8月21日第25-27天8月22日－8月24日第28-32天8月25日－8月29日第33-38天8月30日－9月4日组织结构设计报告编写，汇报职务说明书项目进程（二）NOW第39-41天9月5日－9月7日第42-43天9月8日－8月9日第44-48天9月10日－9月14日第49-60天9月15日－9月26日人力资源规划大纲编写招聘制度、培训制度编写，汇报辅导实施业务流程调整与再造方案编写，汇报新旧管理体系过渡实施细则与计划报告编写，汇报薪酬考核设计报告职能管理层和经营管理层监督机制设计方案北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第3页组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题战略对组织体系的要求西南院的发展战略西南院的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行管理流程的设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行项目组按西南院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第4页导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一经典案例设计原则北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第5页美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司1898-1930国内多元化发展阶段业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目1930-1960国际化发展1960-项目管理型公司北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第6页中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标1984年由设计院改组为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务1988年襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才1992年在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展1994年1994年在国外设立了第一个办事处1995年通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点1998年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）1999年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）2000年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）2002年更名为中国寰球工程公司北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第7页总裁专家委员会顾问委员会高级副总裁办公室人力资源部企业发展部审计部行管部计划财务部副总裁经营部国际事业部咨询部报价和合同部信息中心质量管理部档案室技术部高级副总裁电控室设备室管道室土建室高级副总裁项目管理部工艺系统室采购部施工部项目控制部标准编辑中心搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构组织结构具有两个特点项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和项目控制部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第8页人员调配专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定和等级的调整对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）人才培养技术把关技术开发北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第9页经营部门拿到项目专业科室进一步将任务分配到设计人项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组项目组将任务分配到专业科室工作包分解项目经理全面负责项目的运作和协调工作专业科室完成设计任务总结工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠道项目管理已接近国际通行模式北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第10页导读导言组织现状方案二总体规划规划调整方案一经典案例设计原则北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第11页提高总体竞争能力内部问题资源分散，整体运作效率低小团体意识强现代项目管理基础较弱，经验不足员工积极性不强，人心不稳战略导向立足西南、面向全国、开拓沿海、加强设计主业向国际工程公司方向发展的战略要求西南院加强项目管理能力，培养资源整合能力市场环境国家基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高市政工程设计市场的竞争异常激烈，进入壁垒低，主业面临挑战组织设计需要系统地考虑影响西南院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第12页核心资源与能力市场市场市场市场成功的关键因素内部外部市政行业有一定技术积累，但技术更新较慢较强的设计人才，经营、项目管理人才缺乏全国销售网络发展不均衡对设计业务较熟悉，对总承包业务还在探索阶段针对政府客户提供服务和产品立足于市政行业市政行业的快速发展市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高西南院目前资源和能力的现状是北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第13页基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源国际工程公司的关键成功因素科研设计技术开发实力丰富的项目运作经验雄厚的资金和强大的投融资能力跨国经营的能力在快速发展市场中的竞争策略利用市场机会，扩大市场份额1.扩大市场份额，利益最大化2.挤压竞争对手3.经验积累对西南院的启示运作能力的提高可从内外两方面着手1.提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力2.培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力西南院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是西南院培育核心能力的关键北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第14页建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走近期目标中期目标远期目标瓶颈：资源分散，对各业务单位控制力弱，不能实现有效的统一调度建议：整合内部资源，业务合并，集中精力，狠抓内部管理，降低成本；通过内部运作的低成本高效率，支持市场开拓，同时应加强内部控制，加强项目管理能力加强主业，做大作强，以设计、咨询为主在加强主业的基础上，侧重工程总承包业务发展瓶颈：缺乏相应人才和管理机制建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，同时持续改进经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力，新业务已经成为收入来源的主力时，再对战略发展重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移瓶颈：资本运作能力，投融资管理能力弱，大集团化管理能力弱建议：寻找合作伙伴，建立战略联盟近期战略对新组织体系的要求北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第15页组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥西南院整体协同作战实力适度分权，激励优秀人才发挥主动性和潜力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度平衡项目运作和专业化发展兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第16页同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破西南院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神人员意识的突破必须突破西南院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第17页现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种形式的基本内部层级组织结构总经理对业务经营部门和职能部门均实行直线领导职能部门与业务部门之间仅是指导和监督关系优点保持了统一指挥，发挥了职能部门专业化管理特点缺点部门间横向联系较差，直线型领导和职能型领导容易产生矛盾通过产权联系，形成母子公司关系下属公司为独立的公司，自行运作优点实现了职能分工；有利于调动下属公司积极性缺点不能对下属公司日常经营进行干预，一定程度上不利于控制按产品、地域和顾客等组织半自主的利润中心，利润中心内部一般按职能结构组织利润中心之上有一个由高级经理人员组成的总部优点使高层经理集中精力制定战略；有利于激励事业部缺点容易产生事业部本位主义；可能造成职能重叠；分权的度难以把握图示特征优缺点业务单一，专业化非限制相关多元化或非相关多元化一般应用职能制(U型结构）控股公司结构（H型结构）多分部结构（M型结构）名称总经理职能部门生产部门职能部门车间总经理职能部门职能部门子公司子公司总经理综合部门综合部门事业部财务生产营销人事相关多元化业务事业部北大纵横－西南市政院项目诊断报告2003/08第18页模式A：子公司（利润中心）模式B：事业部制（模拟利润中心）模式C：职能制（费用