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中国水利电力物资有限公司组织结构报告0－北大纵横管理咨询公司中国水利电力物资有限公司组织结构设计报告北大纵横管理咨询公司二零零四年八月中国水利电力物资有限公司组织结构报告1－北大纵横管理咨询公司导读组织结构部门设置前言设计思路组织诊断回顾中国水利电力物资有限公司组织结构报告2－北大纵横管理咨询公司组织结构的设计受多方面因素的影响机会威胁不确定性资源的可获得性外部环境优势劣势特别能力领导风格发展历史内部环境总经理、高层管理团队使命愿景核心价值观战略管理战略目标竞争战略战略举措组织结构信息沟通及控制体系生产技术人力资源政策组织文化组织外部联系组织设计资源效率目标实现利益相关者效果中国水利电力物资有限公司组织结构报告3－北大纵横管理咨询公司环境的不稳定以及资源获取的难度使组织需要有较高的灵活性低不确定性中等不确定性中等不确定性高不确定性•受到较多外部因素的影响；•影响因素变化迅速。简单复杂环境复杂度环境变化稳定不稳定客户关系关键技术人力资源资源的稀缺性有机组织：强调团队、弱化等级、充分沟通；组织分权化；广泛的外部合作关系的建立。组织的灵活性中国水利电力物资有限公司组织结构报告4－北大纵横管理咨询公司以贸易为基础的业务特点要求组织分权化，经营决策权下移营销业务领域技术运作营销业务领域技术运作公司总部营销业务领域技术运作分权化专业化•每个业务领域内配备完成其业务所需的主要资源，使得绝大部分工作都可以在部门内部执行，减少了与其他部门的协调关系，提高市场反应速度；•从公司层面看，对各业务部门的协调管理工作减少，将可以把更多的注意力放在公司长远发展上。快速反应•商业机会的发现需要从多方面收集信息，敏感关注市场变化；•从发现机会到获得实际的合同，需要销售人员投入大量的时间和精力，发挥主动性。•各业务部门具有一定程度的经营自主权，不必事事向上级请示，提高灵活性，并激发业务人员的主动性；•公司不干涉业务部门具体工作，但通过规章制度、计划审批、重大合同会审、以及完善的信息管理信息系统保持对业务方向性及规范性的控制。客户挖掘•物资公司不同业务领域面对的基本是相同的客户，业务的发展依赖于对客户需求的深入挖掘。中国水利电力物资有限公司组织结构报告5－北大纵横管理咨询公司公司发展战略要求组织结构提供相应的管理基础市场支柱、技术支柱和管理平台，以及建立在此基础上的规范化与灵活性相结合的业务拓展和执行体系是物资公司新的主要业务模式市场需求信息的收集、分析高层参与的重大项目谈判客户需求的挖掘和创新市场支柱设计技术的积累和提升产品开发的应用技术需求的挖掘和创新技术支柱计划管理效率的提升部门和个人绩效管理的合理性业务执行信息的收集和分析公司层面综合的业务协调和配合管理平台整合公司市场力量公司营销组织重新划分业务范围建立公司层面的营销管理机构在各业务部门增加相应技术机构建立公司级的技术管理机构建立公司计划管理体系客户、营销和业务信息管理系统组织保障管理基础该业务模式的基本特征：1。强调公司总部的作用（战略、文化、计划）2。强调技术与职能的专业化发展，重视探索和创新3。强调执行团队，强调协作中国水利电力物资有限公司组织结构报告6－北大纵横管理咨询公司现有的组织规模和发展阶段要求提高规范性，完善制度体系靠创造力成长领导危机：需要领导自主权危机：需要放权组织规模创业集体化规范化成熟组织发展阶段成熟后靠指导成长靠分权/协调成长靠团队成长变革再发展控制性危机：需要加强控制硬化危机：需要变革平稳发展期变革时期当组织在规范化和制度化时，可以进行适当的放权；但当组织未形成规范化和制度化时，引起发展阶段的反复。小大经过多年的发展和积累，物资公司具有了良好的业务基础，“能人机制”实质上是一种分权化的组织模式；分权化促进了公司的发展，同时也带来了新的问题，公司力量分散，缺乏整体力量；为了保持公司未来发展的持续性，需要提高组织规范性，完善制度，加强公司对业务的管理。物资公司的组织结构应提高规范性中国水利电力物资有限公司组织结构报告7－北大纵横管理咨询公司组织诊断关键问题回顾各业务部门业务领域交叉、重合状况严重；影响部门及公司整体实力。业务交叉严重计划过于粗略，没有发挥足够的作用；缺乏计划执行的监控和反馈。计划管理体系不完整职能部门对于业务开展起到的作用小；职能部门缺少对业务的管控手段。职能管理弱化内部控制停留在“廉政建设”上；对于营销、运作等关键领域缺乏制度规范，执行的好坏依赖于个人的自觉性。制度不健全本次组织变革，将采取各种措施解决这些问题，主要有以下几方面：业务重组•将相同、相近的业务合并，组成几个比较大的业务部门，以便于每个部门都能有较强的实力面对外部竞争，同时消除部门之间的冲突与矛盾。完善计划体系•建立公司级的计划管理机构；•赋予计划部门对业务部门业务执行情况的检查和监督职责和职权，确保计划得到落实，并且有事后的分析和评价，以便计划工作能够提高。强化职能管理•加强公司的职能部门的管理工作，除了对业务简单的信息收集之外，逐步深化对信息的管理，以及从职能管理的角度保持对业务的监控。健全制度•逐步完善各项管理制度，尤其是业务管理方面的制度，以促进业务的规范化开展，提升业务执行水平。中国水利电力物资有限公司组织结构报告8－北大纵横管理咨询公司本次机构调整的原则抓住近两三年的市场机遇，在某些业务领域形成较强的市场竞争力整合业务，形成几块业绩良好的优良资产，为将来可能的上市创造条件在运动中调整，实现公司规范化管理的同时保持业务的持续发展中国水利电力物资有限公司组织结构报告9－北大纵横管理咨询公司导读组织结构部门设置前言组织结构图部门变动对比设计说明业绩指标体系中国水利电力物资有限公司组织结构报告10－北大纵横管理咨询公司材料部水电设备部机电设备部进出口部综合业务部燃料部海外开发部运输部线缆部管道工程部非金属部综合项目部配送部工程项目部管道开发部火电设备部设备监理部物流管理部总经理书记副总工总会计师副总经理总经理助理商务部投资管理部总经理工作部人力资源部经营财务部审计部老干部工作部行政事务部党群工作部物资公司现有组织结构天津公司上海公司华南公司成都公司西安公司北京公司武汉公司沈阳公司东北分公司中南分公司中国水利电力物资有限公司组织结构报告11－北大纵横管理咨询公司新的组织结构采用事业部制的模式行政部老干部工作部高层管理管道公司配件中心现场物资公司监理公司房地产公司发展计划部总工办财务部党群工作部人力资源部商务部总经理工作部审计部物流管理部投资管理部市场部运作部技术部技术部运作部市场部运作部技术部市场部运作部技术部市场部工程部前期部物业公司市场部招标公司技术部运作部市场部电力产品公司市场部运作部技术部进出口公司市场部运作部中国水利电力物资有限公司组织结构报告12－北大纵横管理咨询公司部门调整说明将管道、现场物资、监理业务从现有部门中分离，成立公司；现有的材料、酸碱油等以及将开展的其他生产物资放入配件中心（生产物资公司）；将现有各部门的招标代理业务集中，成立招标公司；进出口单独成立公司；电力产品公司负责专项电力产品的开发工作，包括钢结构、水处理、除灰等；为了盘活公司现有地产资源，成立房地产公司。专业公司成立发展计划部，负责公司计划管理及营销管理工作；成立总工办，负责公司技术体系的管理及面向未来的技术及产品研发工作；加强商务部的合同管理及业务流程关键点的控制职能；加强物流管理部，使其承担起大唐物资管理的职责，并负责大物流体系的建立工作。职能部门中国水利电力物资有限公司组织结构报告13－北大纵横管理咨询公司运用事业部模式，提高组织灵活性，简化管理方式组织层级较少；有利于实现部门内的规模经济；有利于促进专业技能的提高；管理力度强，业务种类少时效率较高。优点直线职能制组织部门间的协调关系多，容易产生矛盾；高层需花较多精力处理具体业务；决策位置高，市场响应速度较慢。缺点部门间协调关系较少；高层脱离具体业务，关注于组织长远发展；部门集中了各种资源，有利于更好服务客户；决策位置低，有利于快速响应。优点事业部制组织组织层级较多；机构较多，组织运行成本增加。缺点中国水利电力物资有限公司组织结构报告14－北大纵横管理咨询公司各专业公司配备开展业务所需各种资源，有较大的经营自主权专业公司的经营自主1.各专业公司拥有独立的市场部及相应资源，自行开发市场；2.各专业公司拥有独立的技术部，在支撑业务执行的同时可以进行技术开发；3.各专业公司拥有业务执行人员，能够独立完成合同；4.专业公司内部自行协调市场、运作及技术等工作；5.各专业公司除经营方向、长期计划、年度预算等重要决策外，享有充分的业务自主权。各专业公司对外以各公司名义独立或在公司市场平台支持下开展业务，对内则作为事业部形式进行管理。专业公司受公司的管理1.专业公司的年度计划由发展计划部汇总、协调；2.专业公司的技术部在业务上受总工办的指导；3.专业公司的运作部在业务上受商务部的指导；4.专业公司与总部间、专业公司间的客户资源共享、联合争取项目等营销事宜由发展计划部协调；5.专业公司的行政、后勤、人事等工作由公司总部相关职能部门处理。中国水利电力物资有限公司组织结构报告15－北大纵横管理咨询公司为加强公司的技术力量，建立分级的技术开发体系总工办专业公司市场部运作部技术部专业公司市场部运作部技术部专业公司市场部运作部技术部根据公司发展战略，制定技术开发计划；平衡、组织各技术部门的技术计划；制定技术开发、支持等方面的管理制度；技术成果的认定及管理。技术管理组织公司未来所需产品及技术的开发；支援各技术部的工作；组织各技术部联合开发共用技术。技术开发本部门的业务技术支持及开发；接受公司总工办的技术指导及技术过程的管理；协助公司总工办进行公司级的技术开发。专业公司技术部中国水利电力物资有限公司组织结构报告16－北大纵横管理咨询公司规范业务运作，建立完善的监控体系商务部规范业务活动，制定相关管理制度；对业务关键环节的记录、存档及分析。流程管理组织合同评审；合同备案；监督合同的完成情况。合同管理发展计划部分解公司计划，向各公司下达指标；跟踪计划的完成情况；营销各环节的信息收集和规范管理。计划管理专业公司业务环节客户开发合同签订合同执行合同回款售后服务中国水利电力物资有限公司组织结构报告17－北大纵横管理咨询公司业绩管理是确保战略实施和部门职责落实的重要手段战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩经营预算程序资本预算程序通过强化、分解战略，明确个人使命；赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。战略意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准；与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。组织意义中国水利电力物资有限公司组织结构报告18－北大纵横管理咨询公司业绩管理体系设计原则目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式设计原则描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化系统地、客观地评估业绩系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励淘汰机制可行性高中国水利电力物资有限公司组织结构报告19－北大纵横管理咨询公司关键业绩指标与工作目标设定相互支持，形成完整系统共同点不同点应用关键业绩指标工作目标设定•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管上级设定，并经员工认同•定量衡量经营活动量化结果•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察