搜索
1KPI实战训练蔡巍2绩效管理所面临的几个基本问题•什么是绩效管理？•为什么要绩效管理？•由谁来管理？•管理什么？•用什么方法进行绩效管理？3绩效管理的意义•落实战略；•激励员工；•选拔人才；4指标体系设计的三个难点•考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题；团队业绩与个体业绩目标的动态变化；推行的问题；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；•怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；•怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；5您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；6•目标与指标7什么是目标？•目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？8什么是指标？•指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；——可控性问题；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；9•指标的类型10指标的类型•财务指标与非财务指标；•超前指标与滞后指标；•定量指标与定性指标；•时点指标与时期指标；•内部指标与外部指标；•总量指标与相对指标；•平均指标与标志变异指标；•短周期指标与长周期指标；•结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；11A公司总经理的KPIKPI的名称计算公式权重(L)收入净利率净利润/销售收入20收入费用率费用总额/销售收入10顾客满意度见顾客满意度测评方法20异常占比见康师傅报表10标准成本达成实际成本达到标准成本的比率30设备稼动率10营业周期营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数15积压呆滞存货额新增呆滞0(扣除政策性储备)5员工培训专业培训人均1次以上及综合培训员工满意度按员工满意度测量办法资产质量半年指标员工学习与成长季度指标指标类型月度指标财务维度客户维度内部流程维度12B公司总经理的KPIKPI的名称计算公式利润达成率实际利润额/目标利润额投资收益率见财务报表康师傅外市场销售收入达成率实际销售额/目标销售额重点顾客忠诚度见顾客忠诚度测评表重点顾客满意度见顾客满意度测评方法标准成本达成实际成本达到标准成本的比率产能利用率（TEEP）TEEP＝设备利用率×时间开动率×性能开动率×合格品率×100％营业周期(天)营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数积压呆滞存货额新增呆滞0(扣除政策性储备)员工培训专业培训人均1次以上及综合培训员工满意度按员工满意度测量办法季度指标资产质量类半年指标员工学习与成长指标类型月度指标财务维度客户维度内部流程维度13人人头上有目标统计岗位的考核表指标定义计算公式权重数据提供产品各工序得率之积Im*Ic*Id*Iw*Ib15财务产品各工序得率之积Iy*Im*Ic*Id10财务30统计10统计每月培训计划的完成Iw/Ij5行政指标定义每半年完成4分严格按考勤制度刷卡工牌佩戴、工作服规范指标名称计分方法有外包综合得率92％每提高0.2％加2分；每下降0.3％减1分无外包综合得率90％每提高0.2％加2分；每下降0.3％减1分原辅料数据核实配合现场管理人员，进行原辅料数据的核实及反馈控制，造成原料失控数据不真实扣1分/次；全月无误加2分。数据分析及异常反馈每日对产量数据统计分析，有问题立即反馈值班长；未发现查出扣1分/次；全月无误加2分。20统计月报表按时完成月报表上报工作，每推迟1天扣1分数据汇总每月3日前将上月统计数据汇总，每推迟1天扣1分记录打包每月机台原始记录本清理打包保存指标名称计算办法计分方法完成学分按公司《员工培训教育与发展办法》工作纪律异常缺勤：未请假的缺勤、无刷卡记录异常缺勤-2分/次未按规定佩戴次数每出现-2分/次未完成按所缺分扣分，完成按增加的分值加分员工培养超计划一次加2分，未完成计划一次扣3分记录错误处罚对三次及以上记录错误得员工处罚14人人头上有目标工人岗位的考核表指标定义计算公式正品总量/实耗总量Iz/Is*100%正品总量/硅油实耗总量Iz/Igs*101%每月培训计划的完成Iw/Ij每日统计检查品管每周检查服从工作安排指标名称计分方法工序得率100％产能达成率95％月生产总量与设备预算产能乘上班班数之比Is/Iy*100%每提高1％加3分；每低1％减1分每提高0.2％加2分；每下降0.3％减1分每上升1元减1分；每减少1元加2分现场“5S”硅油实耗1Kg/万只设备TPM员工培养每周检查打分直接加减分本月无质量问题加5分；造成返工扣2分/次；出现批量报废按品质标准扣款不服从工作安排扣2分/次超计划一次加2分，未完成计划一次扣3分HACCP卫生品质工作态度记录错误三次及以上扣1分/次；规范整洁无误加3分/月每月检查打分15•责任会计考核与价值树16职位说明书找指标与责任会计考核•我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；•责任会计考核；17某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI培训档案的整理质量；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训内外部资源建立；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训制度制定与完善；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训实施报告完成情况；组织培训实施；培训计划书的质量；根据年度培训计划编制培训计划书；KPI工作职责18职位说明书找指标的问题•静态文件；•没有与计划，战略相关；•容易忽视结果指标；•全公司不成体系；19价值树法20投资报酬率==净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜邦财务模型21投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构22投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例23价值树案例24价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁总裁经营副总裁经营副总裁经营副总裁经营副总裁部门经理部门经理具体指标00010225•鱼骨图与头脑风暴26鱼骨图与头脑风暴法•头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。•鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。27车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂28治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作29治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二30XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况31案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。32随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？33•找到KPI的几种思路34关键结果领域法——KRA•要做到什么•必须在哪些方面取得成绩？•成果分为哪几个方面？•目标由哪几个结果构成的？•站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？•把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了35短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。36案例•XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。•公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：•内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。•公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。•由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。37连锁店的关键业绩指标不