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1中培网蔡巍绩效管理2绩效管理的框架•绩效制度、指标体系、绩效合同•绩效管理的四个环节绩效计划绩效辅导绩效面谈绩效改进3指标体系设计的三个难点•考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；•怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；•怎么操作才好——管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；4绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI——关键业绩指标考核；5排名的思考•某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法1、排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e；2、排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进；3、排名分为a卓越、良好b、待改进c；6排名的比例abcde15%10%70%10%5%210%20%55%=5%315%20%等级比例不限定7排名的研讨•甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？•c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？•某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？•某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？8什么是目标？•目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？9KPI的基本注意点•指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指标是可以进行分解的；——可控性；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；10讨论•某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？•某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？•某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？•某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？•某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？11效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目12指标的类型•财务与非财务；•定量指标与定性指标；•时点与时期指标；•短周期长周期；•结果指标与过程指标；•主要指标基础指标；13建立KPI体系的思路•公司战略•公司KPI•部门KPI•个人KPIKPI之间的关联性绩效合约14•平衡计分卡15平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环16价值树案例174月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面18绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期19个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的层次资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。20战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度21客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高回报客户内部角度运营卓越人力资本角度持续成长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。22案例•M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。23案例•利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。•同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。•另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。24战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获25战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获26战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获27直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司级部门级员工级28直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式一角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①公司级部门级员工级29利润提升企业收益下属公司支持角度学习角度资本收益融资活动优秀供应流程优化质量控制新品研发新增长点业绩管理良好的客户关系内部管理角度队伍建设学习创新人员供给控制体系30重庆公司的战略地图企业要求内部角度学习角度流程优化质量控制快捷交货队伍建设绩效管理成本控制客户关系31成都公司的战略地图企业要求顾客角度内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训客户储备客户满意利润提升内部流程质量控制降低成本新增长点32直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式二角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②公司级部门级员工级33战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。34战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购