办公室迷局

办公室迷局第1部分：领导案例分配案例1：“两帮三派”的矛盾处理===================================================================本案例由电子科技大学经济与管理学院井润田教授根据访谈材料撰写，目的是用做课堂讨论的题材而非说明案例所述管理行为是否有效。出于保密需要，案例中相关公司名称、关键人物姓名等相关信息进行了掩饰处理。===================================================================引言2006年7月10日的深圳机场候机大厅里，中银地产集团行政部经理杨凌伫立在大厅窗口，注视着窗外已经持续了四个小时的倾盆暴雨，双耳却在凝神静听武汉航班的起飞消息。三天前尚在欧洲考察的他，接到集团总经理韩林的通知，武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团队矛盾重重、公司派系分立，而且这种情况已经被整个集团所知晓，并影响到集团内部对各分公司地产板块业务的管理能力和发展前景的评价。值此危机时刻，集团决定让他两天之内飞往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理办公会上接任华中区域总经理的职位。然而，本应是下午两点的航班却已经因为这场突然来临的暴雨延误了四个小时，这也给了他更多的时间去思考和分析武汉公司目前面临的困境和自己应采取的措施：行政管理工作背景的自己，临危受命调任一个分区负责项目管理、进行团队重建，这样的安排妥当吗？显然集团里会有很多双眼睛在关注着自己，关注着武汉公司的未来。想到这些，杨凌长嘘了几口气，身上的重任让他在7月间就已经感受到一丝凉意。武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？这些问题似乎就如同眼下窗外偌大的机场，完全陷于迷茫之中??。危机暗伏中银地产发展有限公司武汉分公司（以下简称“中银地产武汉公司”）是深圳中银集团的下属企业。中银集团是1985年由某国营进出口公司联合国内23家企业共同发起成立的国有企业。1994年，中银集团改组为国内公众上市公司，凭借上市公司的有利平台，通过重组、并购等方式，整合资源、扩大规模、突出主业，先后完成了物业、酒店、地产三大关联业务的整合重组工作，形成以地产业务为主，以物业管理和酒店管理为两翼，充分发挥整体协同发展优势的商业地产经营格局。2005年初，中银地产进军华中地区，收购武汉私营企业海天地产并以之为基础重组成立中银地产武汉公司，借助武汉碧波山高端别墅区域开发项目的东风，进行别墅地产开发。海天地产成立于2003年，本意是希望借助武汉高尔夫阶层发展的东风，发展碧波山高端别墅开发。但在公司组建之后的管理中始终存在问题，曾经有过六任总经理以合作名义进入公司执行管理职能，但一直效果不佳。因而在2005年初，中银地产大举进军华中地区时被收购，组建成中银地产武汉公司。中银地产对武汉公司的管理非常重视，2005年初完成收购并成立武汉公司之后，立即调派集团设计部经理宋洁（时年31岁，南京大学设计专业本科学历，毕业后即在中银地产工作并在三年前升任设计部经理，专业精神强，为人开朗随和）出任公司总经理，让她组建高管团队，带领公司走出原海天地产所处的不利情境。宋洁接任总经理之后，认为既然公司的战略目标是放在别墅地产开发上，作为一种面向高端客户需求的产品，别墅的设计应该是公司管理的重中之重，应以设计为导向来开展公司的工作。宋洁凭借自己的专业知识，在设计部投入了大量精力，顺利地将设计工作发展成了公司的核心优势。然而，宋洁此时发现公司经常存在“工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳”等问题。在2005年底集团的年度考核会上，武汉公司的总体业绩在所有分公司中表现欠佳。集团考虑之后决定设立华中区域总经理职位，并委派财务总监吴浩（时年38岁，湖南大学财务管理专业本科学历，毕业后即进入中银地产工作，并因在财务部门工作表现优异而在四年前升任财务总监，做事认真细致、稳重、重视结果）出任第一任华中区域总经理，协助主持武汉公司工作，以帮助宋洁完善公司高管团队，希望能取得一个整体的好效益而不仅仅是设计方面。吴浩进入华中地区半个月之后，深圳总部即牵头从万科、中海等地产公司为武汉公司引入大量空降人员，尤其是从万科引入了以马清风（时年39岁，北方工业大学营销系毕业，为人能言善道，强势而果断，毕业后多次调换工作积累社会经验，在地产界颇有名气；2000年进入万科公司并迅速站稳脚跟，一年后升任事业部经理，三年后升任万科公司营销副总）为首的管理团队。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一，它的大众住宅项目的开发被认为是行业内首屈一指的品牌。吴浩认为自己可以充分相信万科团队的工作水平和专业能力，故在马清风等人进入公司之后，短短的一周之内就将多个管理口的职权授予马清风等人，包括常务副总、工程总监、设计总监、设计部经理和成本部经理等核心职位。此后，公司总经理宋洁已经被排除在公司决策圈子之外，而吴浩在深圳总部财务总监的职位并没有辞掉，经常性的远离武汉公司而常驻深圳总部。他甚至在武汉公司里没有自己的个人办公室，这点他个人也不介意，认为自己在会议室里就完全可以进行办公，没有必要平时留一个空荡荡的办公室。以马清风为首的万科团队成员，迅速在武汉公司占据了主导地位，并竭力推行他们所习惯的万科式工作方法和管理方式，而非以前的中银地产式企业文化和管理方式。潜伏的暗流在不断碰撞并逐步显现??陷入困境中银地产作为老国企，具有长期积淀的企业文化。在员工管理方面，提倡尊重员工、照顾员工，为了帮助员工寻找合适的工作可以多次调整岗位以避免开除员工。马清风等人主导公司之后，推行了完全不同的管理风格。在日常工作中，马清风认为对员工就应该要严格对待，有功需奖，有失必究，因此经常因为员工的细小错误而指着员工鼻子批评，甚至使用非常激烈的词语。他进入公司后一个月的一次工作检查中，负责财务工作的副总廖继业（时年31岁，中山大学会计专业本科学历，从毕业开始即进入中银地产工作，并在一年前，跟随宋洁进入武汉公司担任副总）所管辖的成本工作中出现了细小失误，马清风当众对其脱口而出：“这件事都没有做好，你怎么回事？”类似的事情多次发生。有一次，武汉公司为了设计一个园林环境，需要购买大量银杏树。按照中银地产的规定，这需要经过一个严格的招投标程序，然后定标，最后勘察之后才能签约购买。马清风为了抢夺工期，直接以个人名义做出决定与供货方订货，并最终以每棵两千三百元的价格达成协议，顺利在工期之内完成任务。不久之后一次同样的银杏树购买中，主管经理按照招投标程序，进行招标、定标、勘察等流程操作，在同样胸径与冠径要求下，最终的成交价却仅仅每棵一千元。这件事情引起了集团公司内部小股东的强烈不满：“我早知道你们的树订贵了，而且当时就已经提出了明确要求，为什么公司高管没有给与我答复？”武汉公司财务部工作人员都是从集团总部调派过来的员工，在集团总部接受了关于财务方面的一系列培训，奉行集团财务管理的工作制度和流程要求，尤其是在财务报销上，严格按照集团的财务管理制度把关。2006年6月25日，马清风给一批发票签字后，交给工程总监到财务处报账；财务人员检查发票后，发现部分发票不合规定，打回要求重审。不料，工程总监刚走出财务部大门立即将发票撕掉，并大声说：“他妈的，都是猪脑子，这种事情还要按你的程序走，我们还要不要效率了？”声音之大，整个公司都听得到。这件事情马上引起了整个公司的震动，尤其是公司里来自中银集团的人员，更是感同身受，同仇敌忾。最后这句话传到集团总部时已经变成：“万科人骂中银人是猪。”此时的武汉公司主要由三个部分的人员组成：原武汉私营企业海天地产员工、收购后中银地产调派人员和万科空降人员。从收购成立武汉公司到万科团队空降之前的一年时间之中，原海天地产员工与中银地产调派人员曾经有很多的矛盾和纠葛。当万科团队进入之后，快速便主导了公司的管理格局，由于平时也不太注意与其他员工的沟通和融合，更因为管理方式强硬而造成冲突时有发生。慢慢地，原海天地产人员与中银地产人员之间的矛盾消除了，逐渐联合在一起成为一个派系，而万科团队人员对立地成为另一个派系的局面，整个公司就如同是一个“两帮三派”的联合公司。临危受命“武汉公司现在面临重大困难，这种困难已经影响到整个集团对地产板块的评价，我们需要一个强有力的管理者实施变革，你有什么意见？”2006年7月7日，正在欧洲考察的杨凌（时年33岁，毕业于武汉大学机械专业，一家三代都在集团工作，毕业之后即进入集团，先在团委工作，两年之后外派做餐饮总经理，并因工作业绩优异而于2003年调回总部担任行政部经理）收到集团总经理韩林（时年37岁，中山大学工商管理专业本科学历，一家三代都在集团工作，本科毕业后即进入集团，1998年与杨凌同时被外派，任装饰公司总经理，2001年调入总部担任副总，2004年升任总经理）的短信息。“之前我不是已经给你推荐了三个人了吗？”杨凌回信说道。“集团高层讨论后，觉得都不合适，如果派你去，你觉得怎么样？”就这样，杨凌不得不临危受命，出任集团华中区总经理以挽救局面。此时，尚身在欧洲的杨凌立即拨通了自己助理李达（时年28岁，四川大学人力资源专业毕业，进入中银之后一直担任杨凌的助理）的电话：“小李，刚刚我接到集团韩总电话，可能在三天后要调去担任集团华中区区总经理。你能不能现在马上赶去武汉那边，针对整个武汉公司做一个调查，主要是对整个公司管理班子做一下考核并对各部门高管的思想状态做个摸底？”“好的，”李达说道，“我马上飞往武汉，争取在您去武汉之前把结果通过邮件发给您。”因此，虽然是第一次到武汉公司，但杨凌在到达之前心里就对迷局中的重重矛盾有所了解。思考题：1．如果您是杨凌，面对如此情况时临危受命，打算如何处理？2．如何用管理者风格理论对当前的存在问题和您的建议进行解释？在中国文化环境里解决以上问题有什么特点？案例2：金码公司的团队管理============================================================================本案例选自王风彬、朱克强所编的《管理学教学案例精选》一书，井润田重新整理和校稿，供教学参考使用。============================================================================金码公司是一家全国性的玻璃制造公司，孔德祥是公司的副总经理，管理着公司的高层团队，该团队由公司各部门的专家组成。作为金码公司的战略指导者，孔德祥将他的大部分时间都投入到新建团队中，希望通过会议讨论制定出战略计划，同时也不至于使人际关系过于紧张。但似乎，其中有些高层管理者已经下决心要改变公司的经营方式，有些管理者却要破坏计划的进展。团队已经召开了三次会议，而孔德祥还是不能使成员的意见达成一致。孔德祥走进办公室，看了看表，脑子里还在想着三小时前张震在办公会议上的烦躁表现。张震是公司很有魄力的市场营销经理，他或控制小组讨论或根本不参与，有时扣留住对小组辩论极为重要的信息，有时则冷漠地污蔑他人的评论。孔德祥意识到，张震之所以能够控制团队小组，是由于他拥有旺盛的精力，以及他近乎传奇的过去和他与公司总裁的亲密关系，这些都使他不能被人忽略。每次会议上，他不止一次地提出对产业和公司的敏锐看法，孔德祥知道对他不能轻视。当孔德祥准备离家去办公室时，他又感觉到那种自一个月前的第一次小组会议上就开始积聚的失望感。那时张震近似开玩笑地暗示，是说他怎么没有被公司从高管团队中清除出去。“领导指示，下属请闭嘴！”他带着友善的微笑说道。其他成员当时都报以大笑。但现在没有一个成员还能大笑，尤其是孔德祥。北京金码公司陷入了困境，虽不是很严重，但也迫使其总裁潘基业战略性地调整孔德祥的职位。金码公司主要生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他玻璃小物品。作为一个高质量、高价格商品的生产者，它满足了大量的北方顾客的需求。以往在每个足球赛季都有大量的订单，向各个球队的球迷出售纪念饰物。春季里则总有对高级舞会用品的购买热。年复一年，金码公司在各