HG公司以KPI为核心的绩效管理体系设计

山东大学硕士学位论文HG公司以KPI为核心的绩效管理体系设计姓名：孙玉强申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：孙卫敏20060403HG公司以KPI为核心的绩效管理体系设计作者：孙玉强学位授予单位：山东大学相似文献(10条)1.学位论文王宇戈基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究——以H电力公司为例2008针对电力企业绩效管理所处阶段和存在的问题，为实现绩效考核模式的改变，建立起完整、科学的绩效管理体系，本文以H电力公司为例，从基于战略的角度研究以KPI为核心的绩效管理体系，期待在这方面有所突破和创新。本论文研究的理论基础是绩效管理中的理论方法体系，主要有三个：关键业绩指标绩效管理体系(KPI)、平衡积分卡绩效管理体系(BSC)和标杆超越绩效管理体系。本文将根据这些理论结合我国地方电力企业的实际，通过研究H电力公司以战略为导向的KPI绩效管理体系，探索电力企业人力资源管理的改革方向，力争设计出一套比较完善的符合中国地方电力企业实情的绩效管理体系，提升企业的核心竞争力和绩效管理水平，来应对电力市场化改革带来的竞争压力，为地方电力企业的改革和发展做一个新的尝试。在具体的绩效管理体系设计中，本文将运用平衡积分卡的原理研究H电力公司战略目标得以实现的成功关键因素，形成企业的KPI目标框架：再运用目标矩阵分解图进行强相关分析，将这些策略性目标与相应的职能部门进行匹配，并利用因果关系图和QQTC模型分解成为部门级KPI；然后由部门KPI指标和工作分析得出员工岗位的关键业绩指标。在研究架构的设计上，本论文的研究将遵循由基础到理论再到应用这一整体思路，根据H电力公司绩效管理的实际状况进行设计，然后探讨实证研究方法，最后利用现有数据进行实证研究并得出相关结论，提出对地方电力企业改革和发展有借鉴意义的以战略为导向的KPI绩效管理体系。在本文的研究中，战略规划决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置，战略导向的KPI绩效管理体系设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程。本文将对以战略为导向的KPI绩效管理体系重新定位，发挥其在人力资源管理体系中的中枢和关键作用。以任职资格体系为基础，建立以战略为导向的KPI绩效管理体系，通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度体现对员工的激励，不断提升员工的能力和绩效水平。2.学位论文席慕生天丰药业公司营销中心绩效管理体系设计2004随着我国加入WTO以后,中小型制药业所面临的竞争更加激烈,要想在这激烈的环境中谋求发展,就必须打造自身的核心竞争力.营销对于中小型制药业来说具有举足轻重的作用,而这正是天丰药业公司发展的瓶颈,针对公司营销中心的这一现状,公司对营销中心的绩效管理体系进行了重新的整合与设计.本文对该公司营销中心绩效管理体系设计的理论依据、设计思路和方法等进行了系统的研究,并为该公司营销中心设计了完善的绩效管理体系.文章共分五个部分,第一章是导言,内容包括背景分析与相关研究文献的探讨;第二章是主要绩效管理体系对比分析,首先概述了主要绩效管理体系的涵义与特点,然后系统分析了各主要绩效管理体系的优缺点和进行了对比分析,第三章是营销中心绩效管理存在问题分析,内容包括天丰药业营销体系及策略简介、营销中心的SWOT分析、绩效管理体系存在问题;第四章是营销中心KPI体系的分析,内容包括公司战略目标及年度经营目标、成功关键因素分析、中心绩效管理体系设计原则及KPI体系导入、营销中心与员工KPI指标分析与选择和关键绩效指标权重设计-AHP(层次分析)法;第五章是营销中心绩效管理体系设计,内容包括绩效计划、实施、考评、反馈设计,绩效管理组织体系设计和绩效考评结果应用.3.学位论文陈伟宁LS集团总部基于KPI的绩效管理体系设计2009随着粮食购销市场和购销价格的全面放开，以及国外资本的渗透，粮食行业竞争日趋激烈，对企业自身的竞争能力和整体绩效提出了越来越高的要求。LS集团作为一家经历了改革大潮的老国企，在向现代企业管理机制转型的同时，正面临新的挑战，战略调整和经营管理能力的提升势在必行。绩效管理是LS集团完善现代企业经营机制，实现持续发展的重要保障。LS集团迫切需要转变传统绩效管理方法，建立战略导向绩效管理体系。本文首先阐述了绩效管理的理论，分析了LS集团总部绩效管理体系存在的不足，并针对公司战略发展的需要，提出建立基于KPI的绩效管理体系。利用平衡记分卡思想和方法，建立了以部门为核心的关键绩效指标体系，并通过价值树和思维图将战略目标逐层分解落实到公司内部的各个层面。目标分解结合职位职责分析确定了考核标准，采用层次分析法(AHP)确定了指标的权重，明确了考核重点。为使绩效管理方案更具操作性，引进平衡预算点理念，对方案实施关键环节中的方法和流程进行了优化设计。最后，对LS集团总部绩效管理方案有效实施提出了具体的保障措施和建议。4.学位论文杨光基于KPI的绩效管理体系的实践研究——以中国平安保险江津支公司(PAJJ)为例2009企业的竞争归根到底是人才竞争。人才成为了这个时代的符号，而人力资本就成为了重要的价值资本。因此，挖掘价值资本成为了公司管理者的重要工作。交通管理者通过设置交通规则来引导和规范驾驶员的驾车行为，就是为了让驾驶员能够恰当发挥自己的驾驶技能达到目的地。企业的管理者也得像交通管理者一样需要建立适当的规则和方法来规范自己的“驾驶员”。KPI正是一套适合于公司绩效管理的“交通规则”之一。基于这样的认识，基于KPI的绩效管理体系的设计成为本文研究的对象。本文从绩效管理理论的概述出发，先是介绍了公司的一些基本情况，接着分析了公司绩效管理体系的现状和存在的问题。在此基础上，本文进一步探讨了绩效设计的目的和原则，从根本上规定了设计的方向和考虑因素。在KPI的具体引入环节，本文具体分析了设计思路和总体设计的每个步骤。从最开始的制定目标到目标的具体分解，每一个步骤都有具体的模型分析。岗位KPI的提取也通过具体的目标分解和工作模块划分来实现。在考核表的制定过程中，本文通过确认具体岗位的KPI，同时辅以划分的档次来完成。最后，本文还介绍了绩效管理体系的保障措施和绩效考核的反馈流程。在结论部分，本文通过总结绩效管理体系设计的问题，提出了绩效管理体系在优化的几点思考，以供其他理论研究者和企业管理实践者参考。关键词：KPI，绩效管理，绩效考核5.学位论文游冰DN公司维修部基于KPI的绩效管理体系研究2009DN公司是我国核电行业第一个专业化的运行管理公司，随着核电市场的迅速扩大，DN公司的人才需求不断增加，而维修技术人员队伍也日益庞大，对维修管理、人才培养、专业化建设等都提出了更高的要求，但相应的绩效管理水平并没有得到同步的提高，绩效考核方法陈旧，难以适应日益增长的现代化企业管理需求，迫切需要建设一套科学的、适应DN公司发展战略及维修人员需求的绩效管理体系。本文通过绩效管理相关理论的运用，从分析DN公司绩效管理问题入手，结合公司维修人员的特点，为DN公司维修人员量身定制了一套以KPI为核心的绩效管理体系。本文前两章着重介绍了论文写作的背景、目的、思路及相关的绩效管理理论知识。在第三章中分析了DN公司维修团队的现状及维修人员的知识型员工的特点，总结了当前存在的绩效管理问题，并提出了绩效管理的改进思路。根据改进思路，在第四章中详细阐述了建立以KPI为核心的绩效管理体系的过程，该体系的建立以DN公司战略目标的层层分解及以此为依据的岗位职责优化为基础，其过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用五个部分，实现了绩效管理流程的闭环控制。文章最后，对新的绩效管理体系的优点和存在的不足进行了总结。本文运用现代绩效管理的基本理论和方法，在剖析DN公司维修团队绩效管理问题的基础上，对维修人员的绩效管理体系进行重新设计，力图设计出一套符合DN公司维修团队现状及维修人员特点的科学的绩效管理体系，以提高DN公司维修部门的绩效管理水平，并为其他同类核电运营及维修企业的绩效管理提供借鉴。6.学位论文吴晓东从KPI到平衡计分卡的转变研究——以A公司为例2008绩效评估是影响企业绩效的重要因素。然而企业的实践中，无论中外，大部分企业对绩效体系不满意。文中通过一个实施KPI绩效评价的企业，转向实施平衡计分卡的案例，指出了转变的原因和转变的必要性和可行性，演绎了从KPI到平衡计分卡的转变，例举了转变的效果，比较了两种绩效管理方法，能对企业在KPI基础上导入平衡计分卡提供一定的帮助和指导。文中根据对A公司案例的研究，对A公司由KPI绩效管理体系转向实施平衡计分卡，将战略执行落地的整个过程进行了分析研究。文中的前半部分描述了公司的行业背景、公司的现状、公司的竞争战略和人力资源战略，A公司KPI关键绩效指标体系的现状和问题，从KPI转向平衡计分卡的比较优势，影响转变的要素。后半部分介绍了从KPI向平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标体系的转变过程，各维度指标与战略目标的因果关系链，平衡计分卡与报酬的关联方法，在转变过程中碰到的问题和建议解决方案，转变后的初步成效和转变后面临的新问题和困难等。通过A公司的案例揭示了平衡计分卡方法平衡理念：财务与非财务指标之间的平衡，企业组织内外部群体的平衡，长期利益和短期利益的平衡，滞后与前置指标的平衡，展示了平衡计分卡对战略执行落地的作用。总体上来说，本文提供了一套系统的方法来完成KPI到平衡计分卡的转变。7.学位论文黄伟平衡计分卡—基于X航空公司战略地图的战略性绩效管理体系2005本文旨在通过战略地图来描述一家X航空公司的战略，实现平衡计分卡的四个层面（财务，客户、流程、学习与成长）的整合，建立一个具有共同语言基础的可视化战略，同时以此为工具，进一步分解关系战略重点的绩效目标和指标，构建X航空公司的战略性绩效管理体系。平衡计分卡的有两个主要功能，即作为战略管理和绩效管理的工具，本文主要侧重于平衡计分卡作为构筑X航空公司战略性的绩效管理体系工具的功能论述，从而保证X航空公司的战略规划得到有力落实以解决该公司所面临的一系列问题。本文共分为四章。第一章回顾了平衡计分卡体系的发展历程并阐述了的原理。第二章分析说明了X航空公司在战略及绩效管理方面存在的问题并阐述了解决方案-以平衡计分卡来构建基于战略地图的战略性绩效管理体系。第三章介绍了使用平衡计分卡构建X航空公司战略性绩效管理体系的一系列步骤及方法及后续的维护工作。第四章是对论文的总结。8.学位论文王欣C旅游公司绩效管理体系设计2007本文主要采用实证研究的方法，运用绩效管理的有关理论，针对C旅游公司内部运作及绩效管理中存在的问题，重新进行了绩效管理体系的设计。全文分为四个部分；第一部分，绩效管理的基本理论。主要介绍系统绩效管理的目的、内容、方法、程序等方面的内容以及KPI指标设计的原理及应用情况。重点是绩效管理与企业战略、人力资源管理的关系和绩效管理体系流程等几个方面。第二部分，C旅游公司基本情况。主要介绍C旅游公司的基本情况以及内部绩效管理中存在的问题，并提出C公司绩效管理体系设计的必要性。第三部分，C旅游公司绩效管理体系的设计。这是本文的重点章节。首先，提出对C旅游公司进行设计的基本思路，明确C公司绩效管理系统流程、战略目标导向和绩效管理体系框架。接着，是绩效管理体系设计的准备。它包含工作分析和确立公司、部门和员工的关键绩效指标。最后是绩效管理体系设计。按照绩效管理体系流程，设计了以绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进为内容的绩效管理体系。在此过程中重点加强和突出了旅游界公认难题的导游人员的绩效管理，用创新的思维为业界提供了一些有效的方法和宝贵的实践经验。第四个部分，C旅游公司绩效管理体系的应用评价。主要介绍该绩效管理体系取得的成效、存在的问题和进行绩效管理实践的体会。通过本文的研究，探讨了如何保证组织目标实现和提高竞争力的系统的绩效管理体系的方法，并针对旅游行业的特殊性和在实际工作中遇到的问题，结合我的工作经验和所学知识提出了个人的一些建议和看法，这些看法可能会存在一些不足