1114-组织结构设计预案

宁波永大投资集团组织结构设计预案机密北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十一月Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第2页重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第3页本次组织结构设计的程序确定组织结构预案预案优化，确定新组织结构总体方案细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述优化关键业务流程及集团公司管理流程Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第4页组织结构预案中需要明确的几个问题集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度）—从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状集权与分权程度—充分考虑集团现有人力资源状况以及发展规模—清晰界定集团公司和各下属公司的权限未来组织设计考虑—在战略中先明确房产和建筑的关系—纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系—横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第5页导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议组织变革的动因组织设计的指导思想组织设计要考虑的因素优秀公司组织结构借鉴Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第6页组织变革的动因以市场为导向，提高企业管控能力内部问题企业整体市场运作能力不足内部管控能力有待提升市场环境市场环境多变，竞争日趋激烈竞争从机会把握转向营销竞争，进而向综合竞争力发展战略导向向多元化战略转型跨区域发展及操作型公司的定位对内部管理有较高的要求Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第7页永大的战略规划明确指出了未来集团的发展方向价值时间第一阶段夯实管理，培育核心竞争力第二阶段纵向整合价值链，建立资本运作平台第三阶段开创未来业务领域近期中期远期200520072009………Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第8页新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源战略定位构建房地产开发业务的核心能力成功要素科学的项目策划能力较高的内部管理能力高质量的项目运作能力组织要素突出营销策划职能顺畅的项目运作科学的权责配置房产和建设的有效配合纵向整合价值链，提升物业和建筑等的运作能力良好的外部公共关系较强的业务整合能力迅速加强品牌营销突出市场营销职能多业务间的协调与配合以业务划分的业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力进入新投资领域，多元化运作较强的投资决策能力较强的资源整合能力较强的资本运作能力高效的投资团队对外部机会和威胁迅速反应灵活快速的资源调配Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第9页未来组织设计指导思想、原则、目标使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理利于现有房产业务的增长和竞争力增强增加对建筑业务的整体管理能力确保目前多项目开发运作流畅逐步建立高素质的项目管理队伍有利于有限的关键人员潜能的发挥增强管理效率，并且减少减少协调环节建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源指导原则、目标开源节流：有效支持多元化战略，突出房地产主业；以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理指导思想Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第10页组织设计需要考虑的因素力求稳定，平稳过渡适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）成本控制的需要项目管理能力的培养和提升适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第11页北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性董事会总经理监事会企业管理部市场营销部施工管理部安全管理部财务部资本运营部审计部经理办公室人力资源部国际合作部行政保卫部技术质量部工程总承包事业部稽查办公室小企业部董事会秘书处技术中心办公室内部银行商业房地产开发事业部党群部门党委会纪律检查委员会工会委员会其他部门其他下属单位Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第12页中关村建设集团房产和建设是部分分开的，总部强调协调职能股东大会副总经理、三总师董事会总经理董事会秘书处监事会办公室人力资源部战略发展部法律事务部财务部投资部资金部宣传中心房地产开发管理部海外部安全监察管理部房地产开发分公司参控股公司工程一分公司工程二分公司工程三分公司混凝土分公司物资分公司其他分公司工程管理部Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第13页福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能股东大会总裁董事会战略委员会监事会审计监察部人力资源部品牌管理部法律事务部财务部房地产综合事务部资金部总裁办公室房地产技术管理部房地产营销中心房地产客户服务中心北京房地产开发公司其他参控股公司安徽皖美房地产公司福建三木置业公司福建沃野房地产公司福建三木物业服务公司福州三木建设发展公司福州三益建设工程公司房地产项目策划部物流部审计委员会副总裁总会计师项目开发部Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第14页导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议集团的功能定位施工管理模式Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第15页解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理模式总经理常务副总办公室财务部开发部供应部生产部总工室物业部各专业公司项目区总监室项目部施工队伍分包单位项目管理模式的不同选取对现有资源的高效利用；项目开发成本的有效控制；业务协作顺畅与否有直接影响。集团的不同定位直接决定了集团对业务的参与程度和下属公司的管理方式Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第16页操作型集团运营过程中应具备以下职能人力资源管理财务管理战略决策行政事务法律事务公关宣传信息系统管理采购供应生产运作技术管理质量管理审计监察资产管理经营计划管理前期开发规划设计销售管理工程预算物业管理管理职能业务职能Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第17页按照集团职能配置要求合理确定各层次职权成本中心模拟利润中心利润中心投资中心利润中心成本中心责任本单位内部人事权本单位内部中层及以下人事权集团及下属公司管理层人事权人事权一定权限内行使一定权限内行使重大事项财务决策权财权无一定权限内行使重大物资统一采购对外：采购无无统一营销策划营销统一核算、内部核算内部：管理权内部核算一般管理权力项目部一般管理权力重大事项及最后决策权权力内部核算统一核算核算区域公司集团公司Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第18页现代项目施工管理的内容和特点项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控二管一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。内容特点Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第19页施工管理的几种形式优点：人事关系容易协调从接受任务到组织运转，启动时间短职能专一，关系简单缺点：•项目成本失控模式一：部门控制式模式二：项目型项目经理（职能部门负责人）本部门人员其他部门人员特征：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织适用：小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目优点：能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应缺点：•资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流特征：企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力适用：适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业公司项目经理1项目经理2技术技术质量质量…………Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第20页施工管理的几种形式（续）优点：•能发挥各方面专家的特长和作用•各专业人才集中办公，办事效率高•项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便•不打乱企业的原有结构人事关系容易协调缺点：人员具有不同的专业背景，配合不熟悉人员容易产生忙闲不均模式三：工作队式模式四：矩阵式(目前永大采用）特征：项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构，项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。适用：适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目优点：将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识缺点：•由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾特征：项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源适用：适用于同时承担多个项目的企业技术部门项目经理1项目经理2项目经理3项目经理技术部门技术人员质量部门质量控制人员财务部门财务人员……………..质量部门……Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第21页导读组织设计的基本依据组织设计思路组织预案初步建议预案一预案二预案三预案四Copyright©2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大纵横第22页集团总部定位总部定位------以房产开发为中心—房产开发中心－突出房产项目前期规划、设计、营销、工程预算的职能，加强工程管理职能（变自我监督为内部制约监督），创建权限内