上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制

心理学报2009,Vol.41,No.12,1189−1202ActaPsychologicaSinicaDOI:10.3724/SP.J.1041.2009.01189收稿日期:2009-05-26*国家自然科学基金项目(70871053);广东省高校文科基地创新团队项目(07JDTDXM63004)。通讯作者:凌文辁,E-mail:[e-mail]1189*(暨南大学管理学院,广州510632)采用问卷调查法,以广州、深圳、长沙以及青岛等地区企事业单位的504名员工为被试,探讨了上司不当督导对下属建言行为的影响及其内在作用机制。结果表明:(1)不当督导对促进性建言和抑制性建言均具有显著的负向影响;(2)组织支持感在不当督导与促进性建言之间具有完全中介效应,组织支持感和心理安全感在不当督导与抑制性建言之间起完全中介作用;(3)上司地位知觉对不当督导与组织支持感的关系,以及“不当督导→组织支持感→促进性建言”、“不当督导→组织支持感→抑制性建言”、“不当督导→心理安全感→抑制性建言”三个中介链的效应和不当督导对抑制性建言的总效应均具有显著的调节作用,当下属知觉到的上司地位越高时,上述关系及效应也越强。建言行为;不当督导;组织支持感;心理安全感;上司地位知觉B849:C931问题的提出随着社会政治、经济的演化,组织的经营环境愈来愈具有动态性、复杂性和超强竞争性。在这种情况下,单纯依靠管理层的智慧显然已无法解决组织所面临的所有问题。因此,充分发挥员工的智慧,敦促他们主动为组织的运作献计献策,对于组织的生存和发展就显得至关重要。事实上,员工的主动性(initiative)已被许多学者视为组织竞争优势乃至成功的源泉(Crant,2000;Parker,2000)。建言行为(voicebehavior)即是一种已引起研究者广泛关注的主动性的行为。其实对于建言的重要性,并非现代人才意识到。就我国而言,在春秋时期,孔子就提出了“良药苦口利于病,忠言逆耳利于行”的警世格言;在封建社会时期,亦设置有谏院、台谏、谏臣等机构;而唐代魏征对李世民的建言无疑是最为人们乐道的建言美传。VanDyne,Ang和Botero(2003)将建言行为定义为:基于合作动机而对与工作相关的想法、信息及意见的表达。他们把建言视为一种创新导向的公民行为。从构成内容上讲,建言行为既包括鼓励某事物发生的促进行为(promotivebehavior),也包括促使某事物消逝的抑制行为(prohibitivebehavior)(VanDyne,Cummings,&Parks,1995)。然而以往的相关实证研究却基本仅限于前一方面(如VanDyne&LePine,1998;LePine&VanDyne,1998;Fuller,Marler,&Hester,2006;Detert&Burris,2007)。最近,Liang和Farh(2008)提出了一个二维建言行为模型——促进性建言(promotivevoicebehavior)和抑制性建言(prohibitivevoicebehavior),并以中国企业员工为研究对象,构建了相应的测量量表。促进性建言是指个体主动提出改善工作单位或组织运作情况的新想法或新建议,倾向于增强那些能提高组织生产率的因素的正面效果;抑制性建言则是指个体大胆指出工作实践中存在的问题(如有害的行为、无效率的程序、规则或政策等),倾向于减弱那些阻碍组织生产率的因素的负面效果。两类建言均属于工作职责涵盖范围之外的行为。尽管建言行为对于组织的运营管理和生存发展的作用是不言而喻的,但现实中许多员工却经常并不愿毫无顾虑地做出此种行为。以往研究主要从两个角度对个中原因进行了探索和分析:(1)个体1190心理学报41卷因素。这一角度又可分为态度与个体特征两个方面。前一方面的研究将员工的相关态度(如满意度、公平感等)视为员工建言的重要决定因素(Rusbult,Farrell,Rogers,&Mainous,1988;Withey&Cooper,1989;LePine&VanDyne,1998;段锦云,王重鸣,钟建安,2007)。后一方面的研究则主要聚焦于人格、认知风格以及人口学特征等个体差异与建言之间的关系(Janssen,deVries,&Cozijnsen,1998;LePine&VanDyne,2001;段锦云等,2007)。此类研究的基本假设是:个体的相关态度或某些个人特征决定了一些人比其他人更有可能做出建言行为。(2)组织情境。即认为组织情境方面的因素可能会影响员工做出建言行为的意愿。其所隐含的基本假设是:即使是最具主动性或满意度非常高的员工也有可能视具体情况(readthewind)来确定在特定组织或工作情境中提出建言是否安全或值得(Edmondson,2003;Milliken,Morrison,&Hewlin,2003)。换言之,许多员工之所以不愿做出建言行为,是因为其所处的工作环境无法让他们感觉可以没有顾虑地说出自己的想法或意见,或者是觉得提出建言的风险要大于其收益。对于组织的管理实践而言,上述第二个研究视角显然更具实际意义。在这方面,领导行为(如变革型领导和管理的开放性)或特征(如可接近性)是以往相关研究所发现的决定员工建言的重要情境因素(Edmondson,2003;Millikenetal.,2003;Detert&Burris,2007)。然而领导者及其领导行为既有积极的、建设性的一面,也存在消极的、破坏性的一面。以往的相关研究主要探讨了领导者的积极领导行为或特征对于下属建言的影响效应。事实上,就建言本身的性质和特点而言,其对负性领导行为应非常敏感。因此,从负性领导行为的角度探讨其对员工建言行为的影响,将有助于更透彻地理解建言行为背后的深层制约机制,对于管理实践亦具有一定的启发意义。本研究拟采用Liang和Farh(2008)的二维建言行为模型,在中国组织情境下探讨上司(supervisor)的不当督导(abusivesupervision)是否会通过组织支持感(perceivedorganizationalsupport)和心理安全感(psychologicalsafety)的双重机制以影响下属的建言行为,以及上司地位知觉(perceivedsupervisorystatus)是否对该影响过程起调节作用。1.1不当督导与建言不当督导是指下属对于上司持续地表现出语言性或非语言性敌意行为的程度的知觉(Tepper,2000)。这些行为主要包括两大类:一类反映了上司的主动性不当行为,如嘲笑下属,指责下属能力不足,在别人面前贬低下属,对下属翻旧账等;另一类则反映了较为被动的不当督导行为,如对下属不理不睬,即使下属完成了非常费力的工作也不给予赞扬,不履行对下属的承诺,对下属撒谎等(Mitchell&Ambrose,2007)。不当督导是近年来日渐兴起的负性领导行为研究的典型代表。相关实证研究表明,上司的这种督导行为不仅会引发下属的焦虑、抑郁、倦怠和紧张等消极心理反应(Tepper,2000,2007;吴宗佑,2008),以及反抗行为、偏差行为和攻击行为等负向行为反应(Tepper,2007;Mitchell&Ambrose,2007;Tepper,Henle,Lambert,Giacalone,&Duffy,2008;Thau,Bennett,Mitchell,&Marrs,2009),而且会损及下属的工作态度(Tepper,2000,2007),降低其角色内及角色外绩效(Zellars,Tepper,&Duffy,2002;Harris,Kacmar,&Zivnuska,2007;Aryee,Chen,Sun,&Debrah,2007,2008;吴隆增,刘军,刘刚,2009)。由此可见,不当督导对下属的心理、态度和行为均会产生不利影响。就下属的建言行为而言,由于此种行为涉及到与上司分享自己的想法,以便将组织或部门的注意力与资源聚焦于所指出的问题上去,且上司就是建言的对象,因此上司在建言过程中扮演着至关重要的角色(Detert&Burris,2007)。同时,上司拥有对下属的奖惩权。这种对于下属薪酬、晋升以及工作分配的权力,使得上司的行为成为下属是否做出某一行为的重要决定因素(Milliken,etal.,2003)。当上司表现出对下属的建言感兴趣,并愿意采取实际行动将下属的建言付诸实施时,下属做出建言的动机就会增强(Detert&Burris,2007)。反之,对下属不理不睬甚至轻视睥睨和冷嘲热讽,以及贬抑下属的能力等不当督导行为无疑是在向下属传递相反的信息:即使下属做出建言行为,上司也不会感兴趣,甚至还会招致上司更多的不当行为。因为建言就其本质而言,是建议用不同的方式方法去做某件事情,此类行为(特别是抑制性建言)经常包含了对于现状或含蓄或直接的批评,这很可能被上司视为是下属的抱怨,甚至是对自己的冒犯,从而可能进一步恶化上司—下属关系。在这种情形下,下属很可能会抑制自己的建言行为,以避免激起上司更强的敌意。基于上述分析,本研究提出如下假设:12期李锐等:上司不当督导对下属建言行为的影响及其作用机制1191H1a:上司不当督导对下属的促进性建言具有显著的负向影响。H1b:上司不当督导对下属的抑制性建言具有显著的负向影响。1.2组织支持感的中介作用组织支持感是指员工对组织重视员工贡献、关心员工福祉的程度的总体看法(Eisenberger,Huntington,Hutchison,&Sowa,1986)。Eisenberger等人用这一概念来表示一种自上而下的承诺。员工首先知觉到组织如何对待自己,经由归纳和总结,进而对组织的态度做出评价和判断。这样的承诺知觉会影响到员工的工作行为表现。当员工感受到组织所给予的高度支持时,基于社会交换及互惠原则(reciprocalnorm),员工会产生回报组织的义务感和责任感,进而通过提升组织承诺、展现支持组织目标的行为等方式来履行自己的义务(凌文辁,杨海军,方俐洛,2006)。在组织支持感相关研究中,上司行为被证实对组织支持感存在重要影响。例如Eisenberger,Stinglhamber,Vandenberghe,Sucharski和Rhoades(2002)的纵向研究表明,上司支持感对组织支持感存在显著的正向影响。Rhoades和Eisenberger(2002)的元分析研究也表明,上司支持是影响员工组织支持感三个因素(组织公平、上司支持、奖励和工作条件)中第二个有重要影响的因素。Eisenberger等人(2002)认为,上司作为组织的象征和代理人,通常代表组织来行使对员工的权力,负责评估和指导员工的绩效。鉴于此,员工会把上司如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。循此逻辑,当上司以不当督导的方式对待下属时,下属会在一定程度上认为上司的此类行为也代表了组织对自己的消极态度和不利定位。同时,受到上司不当对待的下属可能会认为组织应该在一定程度上为上司的行为负责,比如组织缺乏一套有效程序来约束上司的不当言行(Tepper,2000)。这些理解和感受均会降低员工对组织支持的知觉。根据社会交换理论及互惠原则,组织支持感的下降将会降低员工的责任感和义务感,从而很可能导致员工抑制自己的建言行为,例如即使有改善工作的想法也不说出来、坐视组织中的问题或损失发生而保持沉默等,以此来“回报”组织及其代理人,保持交换关系的平衡。基于上述分析,本研究提出如下假设:H2a:下属的组织支持感在上司不当督导与下属促进性建言之间起中介作用。H2b:下属的组织支持感在上司不当督导与下属抑制性建言之间起中介作用。1.3心理安全感的中介作用心理安全感是这样一种信念,它可以使个体自由展现真实的自我,而不用担心这种行为会影响到个人的地位、形象或者职业发展(Khan,1990)。Khan认为,一个清晰、可预测的环境有利于个体心理安全感的形成。组织中人的因素和制度因素均会影响员工的心理安全感(Edmondson,1999;May,G