下属管理技巧

1卫生巾发展部下属管理技巧2单元单元名称时间Unit11hUnit20.5hUnit34hUnit40.5h课程大纲管理者的角色认知员工的管理员工的培训打造团队走向成功3Unit1:管理者的角色认知•管理者的地位•管理者的不同立场•管理者的角色认知•管理者的使命•管理者的重要作用•管理者必备的管理知识和技术•管理者应有的行为能力•管理者应具备的条件学习重点41.管理者的地位△班组的地位班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织△班长的地位班长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾职位虽然不高，但管理内容不少可谓“麻雀”虽小，但责任重大！◇作为一名生产班长首先要认清自已所管辖区域及本身的地位52.管理者的立场◇生产班长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：△面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话△面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话△面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话63.管理者的角色认知◇对企业来说——生产班长是基层的管理员，指标达成的最直接的责任者达成6大目标——PDQCSMP效率D交期Q品质C成本S安全M士气73.管理者的角色认知◇对主管人员（生产经理）来说——生产班长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者,宣导者、协调者生产班长是主管人员的左右手，而非左右脑△是辅助上司工作，而非主导工作△协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系△指出上司不足时要注意方式△原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作83.管理者的角色认知◇对基层人员来说——生产班长是直接的领导者，并对其指导和评价所以员工对班长有以下几个方面的期望：△办事要公道△关心部下△目标明确△命令适当△及时指导△需要荣誉93.管理者的角色认知◇在组织中扮演的角色△沟通的枢纽△方针、政策的实践者△精益求精的专家△循循善诱的老师△消防队员△不断挑战的斗士104.管理者的使命△提高生产效率△缩短交期△提高产品质量△降低成本△防止工伤和重大事故发生△解决和预防问题115.管理者的重要作用△上级决策的执行者△承上启下的桥梁，员工联系领导的纽带△生产的直接组织和参加者126.管理者必备的管理知识和技术△工作的知识△职责的知识△领导的技能△教导的技能△改善的技巧要成为一名既懂管理又懂技术的生产班长必须具备以下几种管理知识和技能137.管理者应有的行为能力△个人特质—责任感、影响力、积极性、勇气、因应压力的耐力△对人的能力—领导统御、感受性、说服力、柔软性△沟通能力—倾听能力、口头交谈、语言表达、要点掌握能力、文书表达能力△执行能力—计划组织、授权能力、控制能力、自主能力△解决问题能力—问题意识、分析能力、判断能力、创造能力、决断能力一名优秀的现场管理应有以下几种行为能力148.管理者应具备的条件◇新时期的班长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者△德所谓德，是指德行、品德，管理者一定要有好的品德△法所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力△术所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力中国传统思想对管理者的要求是：得、法、术15Unit2:员工的培训•职前培训•在职培训•新进员工教导四步骤学习重点16◇报到△以放松的心情对新员工表示欢迎△了解员工的履历和背景△询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题△发放有关物品并介绍公司情况△准备新员工拟任岗位的工作说明书△准备《员工手册》或公司的相关简介△介绍公司上下班等作息时间规定1.职前培训17◇基础教育（基本知识）△公司的基本制度（人事、奖惩等等）△服装、文化等日常要求△公司产品知识（简单）△公司各部门的简况△工业安全知识（常识类）1.职前培训18◇常识教育△介绍本部门的概况△拟任工作有哪些具体任务、职责和权限△将新员工介绍给其他同事，并作自我介绍△说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍其主管与部属△将有关《标准化作业指导书》中之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚△强调保守公司机密的注意事项2.在职培训19◇安全操作教育△安全生产责任制△安全常识△消防器材之使用△岗位安全规范2.在职培训20◇岗位技能教育△准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册△准备必用的工器具、设备△将上述标准讲解给新员工，使之了解△操作示范△说明工作标准△由新员工试作，并予以纠正△告诉新员工遇到困难时，可以找谁帮助△指定协助督导人员△进行必要的查核2.在职培训21◇步骤一（准备学习）△培养快乐轻松的气氛△讨论要做什么作业△确认对这项作业的了解程度△培养记诵作业的习惯△置于正确的位置上3.员工教导四步骤22◇步骤二（说明作业）△说明主要的步骤，并强调重要之处△清晰，有耐心，不粗心大意△不超过理解能力范围，少用术语唬人△示范给他看△了解其是否听清看清△解答疑问3.员工教导四步骤23◇步骤三（让其试做）△请对方试做，并修正错误△让其一面做，一面说明作业要项△请对方重做一遍，并说明重要之处△确认对方完全了解3.员工教导四步骤24◇步骤四（查核结果）△使对方落实于工作中△事先决定可以询问的对象△不定期查核追踪，频度密集△确认对方动作的正确性△借机询问，了解对动作要领的掌握程度△渐渐减少查核次数3.员工教导四步骤25Unit3:员工的管理•管理的定义•管理的误区•人性假设与管理风格•管理的五项工作•问题员工的管理学习重点261.管理的定义在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，以便达成既定的组织目标的过程。◇定义◇做法对人的管理:让你的部属产生能力、产生干劲。对事的管理:不断的创新、不断的改善272.管理的误区◇陷阱一：你不能说‘不知道’—没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂◇陷阱二：你必须处处维护你的员工—作为一个管理者，让下属满意只是一个方面◇陷阱三：你必须以身作则，事必躬亲—千万不要‘没有功劳，只有疲劳’283.人性假设与管理风格◇人性假设△人性是善的：--人之初性本善△人性是恶的：--人之性恶，目好色、耳好声、口好味、骨体肤理好愉逸△人性无谓善恶，要看情况。293.人性假设与管理风格人性又懒又不负责任，所以需用旁人的监视、鞭策◇X理论◇Y理论人是勤劳且勇于负责任的，只要从旁给予支持与鼓励303.人性假设与管理风格恶善时善时恶性人“慈母”风格“爹妈合一”风格•命令•强制、控制、惩罚•正式的指导•法、术、势—法家•说服•承诺•自我约束•自我承担责任•辅导•儒家思想•权变•听话就赞，不听话就打•正确引导“严父”风格313.人性假设与管理风格•管理风格指令型参与型命令说服协商参与授权32管理的五项工作:计划、组织、人事、领导、控制。4.管理的五项工作◇作计划△调查研究、发现问题–弄清楚问题的性质–查找影响问题的主要原因–确立目标△SMART原则–S：具体的，即目标必须是特指。–M：可衡量的，即必须量化。–A：大家同意的，即目标必须是双方同意的。–R：可实现的，即目标必须是可以实现的。–T：有时间限制的，即在什么时间完成这件事情。33早会是指利用上班前5—10分钟的时间，管理人员把全体员工集合在一起，相互问候，交流信息,安排工作,实施计划，鼓舞士气,激发员工工作热情的一种管理方式。◇人员点到的场所◇活动发表的场所◇作业指示的场所◇生产总结的场所◇唤起注意的场所◇培训教育的场所◇信息交流的场所4.管理的五项工作△早会管理◇凝聚人心的场所344.管理的五项工作△拟订具体计划–征求部署的意见•独立性原则•排斥性原则–决定员工的参与程度–Ⅲ：员工对此不很关心，决策对班组前途影响不大，没有必要大家都参加–Ⅱ：某一部分人对此很关心，但决策对班组前途影响不大，关心这决策的人参加–Ⅳ：决策影响到班组的前途，但有部分人员由于技术或利益原因不关心，与相关专家和研究人员研究一下就可以了–Ⅰ：决策既关系到大家的命运，有关系到组织命运。应集体研究。354.管理的五项工作△实施、修正或改变计划–实施过程中修正—实事求是原则–计划方向变化—慎重原则◇组织生产△如何处理好岗位之间的接口–明确谁负主要责任，谁负次要责任，分工明确–不能有人没事干，有事没人干。要求接班的人要带跑一段，交班的人要跟跑一段（内部客户）–交接过程中，必须做好准确的原始台账–5S364.管理的五项工作◇正确执行规章制度–运用奖惩权，严格执行各项规章制度–先严后宽，对事不对人（炉火效应）–与时俱进，进行生产流程再造•清除：等待的时间、缺陷/失误、重复性劳动•简化繁杂表格和问题区域•整合人和工艺流程：一个人能干的，不要安排两个人。多一次交班，多一次失误。•自动化：脏活、难活、险活、乏味的工作374.管理的五项工作△做好现场的日常决断–组员请示问题•判断权限范围•询问下属意思•做决断–非规范化问题（规章制度里没有现成答案的问题）•针对新问题，找出规律性东西，制定新政策或请示上级38德服才服力服◇领导△权力与使用4.管理的五项工作39•力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从•才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从•德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服管理的三重境界：服人者，德服为上，才服为中，力服为下。4.管理的五项工作40△讲究原则严格考核、温情办理；找出责任、杜绝后患。4.管理的五项工作△保持一致性•重复你的答案—重复是一致性的最好表现•诺必行，行必果—言行一至才能保持你的权威•一视同仁—对待下属应该工作关系多于人际关系41△根据不同下属的成熟度，和自己的水平确定管理方式：–命令：没有下属参与，只是执行上级的命令–说服：多给下属一些说明和指导，增加下属执行命令的自觉性，但命令不容质疑–参与：决策时，征求并采纳下属的建议–授权：给下属提出挑战性目标，并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。参与说服命令命令443210授权授权授权参与1授权授权参与说服2授权参与说服命令3被领导者的成熟度领导者的成熟度4.管理的五项工作424.管理的五项工作△激励：–马斯洛需求层次–强化理论•正强化•负强化–期望理论—皮格玛利翁效应•如果你希望下属射下鹰，他只会给你射下麻雀–物质和精神相结合，正面和负面相结合自我实现需要（充分发挥个人聪明才智取得成就，实现个人价值尊重需要（自尊、受别人尊重的需要如表扬荣誉社交需要（与人交往、对友谊、爱、建立良好人际关系需要安全需要（保障人身安全需要如失业保障、养老、医疗、生产安全、社会治安）生存需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、住、行、食等方面的需要及异性的需要）434.管理的五项工作激励就是调动人的积极性•领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。•人的行为了建立在需要和动机的基础上，需要使人产生动机，动机诱发人们行动去找满足需要。444.管理的五项工作激励方式•金钱激励•目标激励•尊重激励•参与激励•工作激励•培训和发展机会激励•荣誉和提升激励•负激励454.管理的五项工作激励技术•激励部属工作意愿的方法―提高工作兴趣、促进部属积极参与工作并让他在工作中获得满足感―使部属确知工作评价―改善人际关系―用自已乐观的情趣去感染他们―帮他们解决困难―协助生涯发展与目标挑战―从家庭和生活细节的关心入手―运用赞扬与责备的技巧―必要的奖惩手段46△适时沟通：通情达理、尊重对方、包容心态、善于倾听、对事不对人。与下属沟通的步骤•明确的沟通目的–传达讯息、解决问题、纠正错误、改变做法、想法•适当的场所–办公室、会议室、咖啡馆、工作现场•建立良好的沟通气氛–坦诚、互信、对事不对人•充分交换讯息–注意倾听与回应、清楚地表达自已的意见•初步整理结果•找出共识的方案•协助执行4.管理的五项工作47与下属沟通的技巧•听比说更重要要注意听的三个层次•听的陷阱陷阱一：“我以为……”先入为主，有了自己的判断陷阱二：急于评价和做出反应倾听是为了理解，而不一定是赞同或达成一致陷阱三：忽视非语言的含义要注意点（摇）头、眼神、表情、肢体语言等的含义4.管理的五项工作48