搜索
中铁五局（集团）有限公司成本管理部2015-5中国中铁工程项目精细化管理宣贯工程项目精细化管理宣贯一、《工程项目精细化管理办法》解读二、精细化管理的配套制度和办法三、公司后台管控要点四、精细化管理推进存在的问题五、精细化管理下一步工作要求2主要内容工程项目精细化管理宣贯3一、《工程项目精细化管理办法（试行）》解读工程项目精细化管理宣贯国内背景《办法（试行）》出台背景党的十八大作出了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，发出了深化改革的动员令。国资委于2014年3月28日召开央企负责人会议，提出了国资国企改革的一揽子方案。中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作出的重大部署和各项工作要求4工程项目精细化管理宣贯2014年5月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标学习，从2103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。具体数据见下表：行业背景5《办法（试行）》出台背景工程项目精细化管理宣贯2013年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表指标中建中国中铁差额新签合同额(亿元）12748.09296.53451.5营业收入(亿元）6810.55604.41206.1利润总额(亿元）388.0135.1252.9净利润(亿元）293.3100.8192.5归属上市公司股东净利润(亿元）204.093.7110.2总资产(亿元）7838.26282.01556.2资产负债率79.0%84.6%5.6%员工人数（万人)21.729.07.36工程项目精细化管理宣贯企业背景企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革7《办法（试行）》出台背景工程项目精细化管理宣贯2014年2月18日成立了以党政主要领导为组长的深化改革领导小组和工作机构。2014年5月15日召开了全面深化改革动员会，下发《中国中铁全面深化企业改革指导意见》和《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》下半年，围绕16项改革工程和100项任务陆续推出一系列改革措施股份公司改革举措8《办法（试行）》出台背景工程项目精细化管理宣贯以党的十八届三中全会精神为指导以市场化、国际化为方向以增强活力、竞争力和影响力为目标以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点以体制创新、机制转换为突破口以推进16项改革工程为途径股份公司改革指导思想通过3至5年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果9《办法（试行）》出台背景工程项目精细化管理宣贯股份公司改革重点•理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力；•精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管理制度，规范项目管理流程，实行“红线”管理•健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口，全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。10《办法》出台背景工程项目精细化管理宣贯《办法》起草过程总体框架和主要内容确定启动文本起草及完善评审与下发遵照股份公司戴总裁关于“必须要对项目管理模式进行变革，变前台管理为后台管理，强化对项目的全周期经营、全过程管控。推动项目精细化管理体系建设和建立项目标准管理模式”指示精神，正式启动了《办法》的起草工作。《办法》的起草于今年4月上旬正式启动，分管副总裁带领总公司调研小组，对多个单位进行了成本管理和工程项目精细化管理的专题调研。5月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部门负责人参加的《办法》起草研讨会，总结对标学习和专题调研的成果，初步确定了《办法》的总体框架和主要内容。戴总裁对办法的起草多次提出要求和意见，亲自指导。5月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对《办法》进行了起草和修改,先后五易其稿,大小修改十余次。6月下旬，根据戴总裁的“简单、易懂、好操作”的要求，成本管理部按照全面做好项目精细化管理和重点做好项目成本管理的思路，对《办法》进行了分类处理，形成了《办法》第三稿和第四稿；按照戴总裁的指示，借鉴马来西亚项目产品清单预算和责任矩阵模式，结合中建经验，进一步修改和完善，形成了第五稿；6月30日，《办法》提交股份公司制度评审会进行了评审；7月9日，《办法》通过了股份公司第10次总裁办公会议审议；7月10日，以（中铁股份成本〔2014〕107号）文件下发11工程项目精细化管理宣贯投标阶段签订合同准备阶段实施阶段收尾阶段中标后中标前《办法》章节结构共26章154条贯穿了工程项目全生命周期第七~十一章、十三章中部分内容也属于准备阶段的工作12工程项目精细化管理宣贯投标管理前期策划组建经理部施工准备过程管理收尾管理后评价为便于讲解，我们将项目的实际操作按顺序分解为7个阶段，逐一讲解《办法》对每个阶段的详细要求。13工程项目精细化管理宣贯第一阶段：投标管理投标管理是项目管理的起始点，目标是争取中标并获得合理的报价,形成企业经营利润。投标管理应由进行投标工作的二、三级公司负责组织实施，按照《办法》规定主要有以下五项工作：14工程项目精细化管理宣贯标前调查投标评审合同签订投标总结投标管理成本测算不投亏损标若考虑市场占有、业绩需要投亏损标，必须经二级公司总经理审批公司，建立投标数据库。15公司组织合同评审，审核合同条款与招标文件的一致性。公司组织相关部门召开评审会，评审后形成评审书面意见。工程项目精细化管理宣贯摸排项目情况、提供准确信息所在地市场调查建设方情况调查施工场地情况调查供应商调查竞争对手调查标前调查目的内容要求拟任的项目经理尽可能参加形成书面调查报告16工程项目精细化管理宣贯第二阶段：前期策划工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个生命期有决定性影响。该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体如下：17工程项目精细化管理宣贯前期策划营销交底施工调查管理交底编制项目策划书18公司层面项目层面工程项目精细化管理宣贯策划阶段公司的主要工作营销交底施工调查管理交底组织：营销部对象：公司有关部门内容：投标过程、不平衡报价、变更索赔、资源等情况。19工程项目精细化管理宣贯20公司分管领导牵头；工程管理部门组织；相关业务部门参加。工程部负责形成书面报告，经分管领导审批。作为管理交底、项目策划、施组编制依据。施工调查工程项目精细化管理宣贯21组织：企划部；对象：项目部内容：技术管理、工经管理、安质管理、财务管理、工程管理、法务管理、绩效考核及党群工作等。另包括：股份公司下发的作业指导书。管理交底工程项目精细化管理宣贯参与施工调查编制项目策划书策划阶段项目部主要工作接受管理交底项目部编制，公司评审，分管领导审批内容：管理目标、责任成本预算、项目管理模式及分包模式、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等22工程项目精细化管理宣贯第三阶段：经理部组建项目部组建成立项管会责任分工建立标准化流程项目机构建设公司层面项目层面23工程项目精细化管理宣贯公司对项目部的组织建设管理成立项管会责任分工•总经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员•负责项目安全、质量、成本、进度及其它重大事项的决策和监督•建立公司层面项目主要管理职责责任矩阵建立标准化流程设置项目机构24工程项目精细化管理宣贯25公司层面项目主要管理职责责任矩阵-1/5-工程项目精细化管理宣贯26公司层面项目主要管理职责责任矩阵-2/5-工程项目精细化管理宣贯27公司层面项目主要管理职责责任矩阵-3/5-工程项目精细化管理宣贯28公司层面项目主要管理职责责任矩阵-4/5-工程项目精细化管理宣贯29公司层面项目主要管理职责责任矩阵-5/5-工程项目精细化管理宣贯例：项目经理部临时工程设置方案决策流程•股份公司发布了业务流程88个：涉及工程项目成本管理信息系统的1-34项正式发布；35-88项业务流程各单位根据实际情况自行制定30工程项目精细化管理宣贯项目机构五部两室岗位定编定员31工程项目精细化管理宣贯32工程项目精细化管理宣贯工程项目部岗位人员标准设置表编号：项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模2～5亿元规模1项目班子成员项目经理112书记113总工程师114总经济师15副经理116安全总监117工程部部长118副部长11负责拆迁9工程队长1210部员46含测量11工经部部长1112部员1213财务部部长1114部员1115物机部部长1116部员1217安质部部长00安全总监兼部长18部员2319试验室主任1120部员1221综合办公室主任1122部员22含司机23合计2533注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门增配人员,具体参见附表2。明确了不同规模的项目经理部“五部两室”的配置标准33工程项目精细化管理宣贯工程项目部岗位人员设置参照表编号：项定-02序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内22～2510-20亿元26～2920-30亿元32～3530-40亿元35～3840亿元以上38～402委管（代局指）5亿以内27～325-10亿元30～3510-20亿元33～3620-30亿元36～4030亿元以上38～443自管（经理部）2亿元以内23～282～5亿元28～335亿元以上33～384公路工程经理部2亿元以内28～312～5亿元33～375亿元以上36～405城轨工程经理部2亿元以内28～332～5亿元33～385亿元以上38～456房建工程经理部2亿元以内25～272～5亿元27～295～10亿元32～3610亿元以上36～457其他工程经理部2亿元以内24～282～5亿元28～325亿元以上30～34注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。按工程类别、管理模式及规模规定了项目部人员设置范围。34工程项目精细化管理宣贯以铁路工程为例，按地区、规模规定了项目管理人员费用定额。35工程项目精细化管理宣贯36工程项目精细化管理宣贯37工程项目精细化管理宣贯项目部在组建阶段的主要工作责任分工整章建制•建立项目层面主要管理职责责任矩阵包括：•管理制度•岗位责任书38工程项目精细化管理宣贯39项目部主要管理职责责任矩阵-1/3-工程项目精细化管理宣贯40项目部主要管理职责责任矩阵-2/3-工程项目精细化管理宣贯41项目部主要管理职责责任矩阵-3/3-工程项目精细化管理宣贯42项目部主要管理职责责任矩阵（MRT模式）项目产品清单及部门管理责任矩阵.xlsx工程项目精细化管理宣贯43项目产品清单（MRT模式）产品清单示例（工程产品建议方案）.xls工程项目精细化管理宣贯第四阶段：施工准备施工准备工程分包及外协队伍组织合同管理施组、方案的技术管理临建及标准责任成本测算及下达经济承包责任书44策划书的贯彻执行该阶段的7项重点工作，各管理层级各有侧重二级公司三级公司项目部工程项目精细化管理宣贯工程分包及外协队伍组织施组、方案的技术管理临建及标准二级公司对项目施工准备阶段的主要管理工作制定切实可行施工技术管理办法，对重大方案进行•提供多套比选方案•明确生产要素资源配置情况，并进行经济比选•组织评审重大方案•制定统一的临建工程建设标准：便道便桥、场地硬化、驻地、搅拌站、梁场、铺轨基地等•制定工程分包管理办法•建立分包管理信息平台•明确分包模式•积累分包资源•完善分包管理体系45工程项目精细化管理宣贯工程分包及外协队伍组织合同管理施组、方案的技术管理临建及标准责任成本测算及下达编制经济承包责任书•分管领导带队到项目进行成本测定，公司研究批准后下达执行•审批施组、技术