中层干部管理技巧——授权与接受授权

1企业中的管理技巧企业中的管理技巧————授权与接受授权与接受““授权授权””场景1：（镜头1）天色已晚，Leader还在埋头辛勤工作，有些下属早早已经离去，剩下的几位下属在悠闲的看着杂志，玩着游戏，似乎还在窃窃私语。（镜头2：切换到在谈话的几位下属）那几位下属相互埋怨道：来了半年了，感觉什么都没有学到；头也不知道成天在忙些什么，根本不管我们；真没意思，赶紧再找个工作跳槽吧!场景2：（镜头1）Leader已经忙的不可开交，又接到一项紧急任务，急得快要吐血，回头看看一群员工，觉得没有哪个令人放心；想想此事的重要性，只好自己承接下来（镜头2：切换到坐在Leader旁边的某位员工）有位员工听到了领导给Leader安排的任务，想着试一试，但再想到万一自己干砸了，岂不是自找麻烦，一看Leader也没有给别人做的意思，想想又缩回去了；继续优哉游哉!场景3：（镜头1）Leader正在生气的对某员工说：此事怎么能做成这个样子呢？这样如何交差啊。员工委屈的说：老大，你就是这么交代的啊，我前两天来问你，你也没空理我?（镜头2：回到2天前）Leader正在和员工交代工作：你就把这个做做就行了。员工刚要细问，Leader说：就这样吧，做做就知道了，我还要忙xxx了。过了好一会儿，员工还是不能确定应该做成什么样子，就过来询问忙得不可开交的Leader。Leader说：你自己看着办吧，这个很容易的。于是员工自己想想，就按照自己的思路做下去。于是乎就出现了镜头1的一幕。2场景4：（镜头1）Leader正在埋头工作，某员工过来说：老大，不好了，上午你交代给我的任务，遇到了难题我搞不定啊。Leader抬头看看，说：哦，是有难度，放着吧；回头搞定了再给你（镜头2）时钟指针已经指向11点，Leader正在办公室废寝忘食的解决N个难题；老婆正在家里准备和他的离婚协议书（镜头3）员工正在家里悠闲的看着电视，叨咕着：头昀好今天能搞定，不然任务就完不成了，他又该挨领导说了场景5：（镜头1）Leader把一项需要协调安排的任务交给了一位较为得力的下属（Leader自我比较得意“我终于会授权了”）；半天之后，发现似乎下属还没有任何动作，有些着急。于是召集所有相关人员询问情况，讨论问题，随带把具体工作都布置安排好了（Leader感叹道“还是我比较有效率”）（镜头2）下属接到任务，感觉责任重大，于是先分析问题，调查情况，正在忙于不亦乐乎，接到Leader会议通知……。会议之后，下属一脸的颓废和不满，叨咕着“原来他在耍我啊；下次再安排给我这种事情，我先等等再说”场景6：（镜头1）Leader把一项任务交代给下属做了，下属完成后交给Leader；Leader正忙着，也没有来得及看，就直接转给其领导。领导一看，大怒：怎么能做成这样了。Leader马上一指：这是xxx做的，我都交代清楚了，怎么能做成这样了。站在一旁的下属脸色马上就绿了。（镜头2：下属回到座位上）一遍起草着离职报告，一遍恨得牙痒痒，嘀咕着：我已经够尽心尽力了，做的不好你早告诉我啊，害我在大领导面前丢脸。你是否遇到过上述场景；作为Leader的你，你是否发生过上述场景。问题出在哪里呢？应该如何来解决类似的问题。在场景1和场景2中，Leader就没有进行授权；在场景3中，Leader没有掌握好授权的程度；在场景4和场景5中，属于没有防止逆授权；在场景6中，Leader没有搞清楚什么叫“授权不授责”。主要内容™什么是授权？™如何进行有效授权？™中层干部如何有效地接受上级授权？3一、什么是授权？9授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。9通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。什么时候授权？•自己时间不够用时•有很多事情下属要向你报告•工作以开始细分时•工作以无法准时完成时•须要培养接班人时•为以后的发展培养人才时•管理者做的是什么就是管理工作,把工作分配给每一个合适的人去做。•好的管理者就是自己不在岗位（店面）也能正常运行。——“离场原则”4授权的程度，通常情况下是：•你告诉我情况，我来决策；•你告诉我建议我来选择；•你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做；•你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要对我有联系有反馈。授权时应注意的问题1．要选择合适的授权对象２．授权要明确，一定不要模糊３．分步骤地授权1．要选择合适的授权对象。选人的标准是德才兼备，这也无需多说。有的无能是庸才。自然不可大用；有能无德则是乱臣，搞不好就会出大乱子。所以管理者要有一双判断人的慧眼，5２．授权要明确，一定不要模糊。该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。不然只会让下属，无所适从，无法果断地处理事务。３．分步骤地授权。犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。如何进行有效的授权如何进行有效的授权授权存在一定的风险。毕竟把工作交给另一个去完成，不论从速度上、成本上或者是质量上，可能都比不上你亲历亲为做得好，但你的下属一旦提高能力之后，终究也能达到你的水平，甚至于青出于蓝胜于蓝，因此作为现代职业化的主管人员要学会大胆的授权要学会大胆的授权。另外，不要高估自己的能力，也不要低估自己下属的潜能。授权有时会产生更好的构想和方案来解决问题。现代职业化的主管人员应充分利用授权应充分利用授权，使整个工作团队随时充满活力迎接新的挑战，也能促使所在的团队增长经验与能力，胜任更多更大的授权。6授权不是什么•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是代理职务•授权不是授责•授权不是简单的分工•授权不是助理或秘书的职务中层经理授权的障碍•来自于高层的障碍–本身就不愿意授权的高层–不会和不善于授权的高层•来自于下属的障碍–怕承担责任的下属–对上司有依赖的下属–总怕出错的下属–多一事不如少一事的下属中层经理授权的障碍•来自于组织内的障碍–在组织内部，公司的组织构架、职责分工本身存在着问题，使得经理们授权不力。–有的公司虽有良好的组织划分，却流于形式。–授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，实际上授权包括各种资源的动用权利，即有关人权、物以、财权的动用能力。–授权的同时应当决定工作标准，如果标准没有给与下属，这种组织形式的授权也不是准确的授权。•来自于中层经理自身的障碍–障碍一：害怕耽误事–障碍二：自己熟悉的工作自己来做比较快，授权给人来做，会浪费时间–障碍三：下属要是比我做的还好，那不就要取代我吗–障碍四：手底下没有可以授权的人–障碍五：我什么事都得亲自参与，还得监视下属–障碍六：中层经理偏爱权力或是一个工作狂7中层经理授权的特点•特点一：中层经理的授权更多地受到上级的控制和影响•特点二：中层经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响•特点三：中层经理授权比上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强•特点四：中层经理经常要面对下属的“反授权”•特点五：中层经理授权的日常性较强、事务性较强权力分解zz人事权人事权——人员的任用、考核、奖惩、给薪、开以……zz财务权财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制……zz业务权业务权——什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事……人事权基层管理人员基层人员·任用权（建议权）·由于无下属，所以无正式人事权·考核（有）·可以授权临时调动有关人员，但在临·奖惩（权限范围内有）时调动时无考核、奖惩、任用等权力。·辞退（一般不授予）·给薪（无权授予）•可以对基层管理人员有较大的人事授权，由于一般基层人员无直接下属，无员可辖，所以基层人员实际是无人事权可授；•企业常见的问题是：高层向中层经理授权相对来说比较清晰、明确，中层经理向基层管理人员的授权较为随意。•基层人员可以被临时授予某些“人事权”。这些“人事权”实质上是一种协调权或代理，一般只能以沟通的方式取得当事人的配合和支持。中层经理可以向下授予的人事权（两种情况）8财务权中层经理自己拥有的财务权有三类：–预算权（中层经理有权做出年度或项目预算，由上司批准后执行）–预算内或权限内的费用支出权（如在权限内批准下属的差旅费、交际应酬费）–与业务有关的财务权（如折扣权、返点权、付款方式决定权、付款期限延长权等）业务权（事权）包括：–做什么？–达成什么目标？–用什么标准来衡量？–什么时候起？什么时候止？–用什么方式做？–在什么地点做？授权的四种类型必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作9必须授权的工作••特征一：接受风险低。特征一：接受风险低。这类工作授权给下属去做，几乎没有什么财务、商誉等风险。例：接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。••特征二：经常重复。特征二：经常重复。在工作中反复出现、运用的经验、智力、处理方法和技术每次都几乎相同，有工作规范、操作手册和多次的经验。例：按照操作规范所进行的生产工序。••特征三：下属会做的更好。特征三：下属会做的更好。许多工作下属做起来无论从技能和经验等都会比上司做的更好、更专业，上司反而做不好。例：网页设计员设计网页，会比上司设计的更好，系统维护工程师在系统维护方面更专业、优秀。••特征四：下属能够做好。特征四：下属能够做好。凡是有经验和实例证明某些工作下属能够做好，就必须授权给下属来做。例：招聘主管小周有较丰富的初次面试应聘人员的经验，而且做得很专业，人力资源部任经理很放心，以后公司的初次面试工作就必须授权小周去做。必须授权的工作（续）应该授权的工作••特征一：刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上特征一：刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能。工作的方法和技能。这类工作一般都是由于当时下属不具备相应的能力，上司不得不“替”下属来干，或不得不让下属按照指令去干的工作例：招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次任经理了也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由经理亲自撰写。昀近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。••特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大。战性，但风险不大。例：公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。10••特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可以通过划分权限对关键环节进行控制的工作。可以通过划分权限对关键环节进行控制的工作。一般来说，这类工作上司具有丰富的实战经验，对整个工作进程十分熟悉，知道需要什么工作标准，知道哪个环节可能有较大风险，知道采用什么方式可以有效地克服困难、防范风险。同时，下属在这类工作上没有实战经验，或没有操作全程的经验。这类工作应该授权。例：公司要求人力资源部在规定的期限为新建的6个部门招聘6名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大影响。常务副总经理根据过去的实战经验知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘渠道”两个环节。于是，常务副总经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权人力资源部经理去做。应该授权的工作（续）可以授权的工作按照常规，这类工作一般都由中层经理去做，有一定的难度和挑战性，中层经理自己也有一定的风险，需要较高的能力方可胜任。这类工作一般都带有探索、探路的性质，做好了是一大突破，做不好问题多多。对这类工作，中层经理可以在适当的时机授权下属去做。当然，不授权也没有什么错。例：华东区发生“窜货”现象，造成零售价混乱和经销商之间打架。销售部肖经理委派经理助理前去解决，并让他相机行事，大胆地工作，“出了事我负责”。不应授权的工作•需要身份。•设定工作目标、拟定工作计划和工作标准的。•重大决策。•新进员工甄选，直接下级的考核与奖惩。•特殊权力。例如：财务签字权和采购审批权。•部门关键事项的请示或汇报工作。11授权的原则原则一：权责