中层干部管理技能与职业素养提升

主讲老师：娄萌中层干部管理技能与职业素养提升课程结构第一单元：中层经理的自我管理(角色认知\时间管理\有效沟通)第二单元：中层经理的绩效管理(目标管理\激励\绩效考核)第三单元：中层经理的团队管理(领导\授权\团队发展)第四单元：中层经理的综合素质(职业化\执行力\职业生涯)第一单元中层经理的自我管理模块一：角色认知作为下属的中层经理承担单位职责达成组织目标执行上司的指示作为上司的中层经理做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥作为同事的中层经理协调公关作为下属的经理1、下属职位产生的原因与方式2、下属职位与上司职位的关系下属经理常犯的错误民意代表只代表个人意见角色错位下属经理的四项准则准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三作为同事的经理一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义同事就是我的内部客户1、其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商2、克服“客户陷井”3、从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变1、上司的职责2、上司该干什么作为上司的经理常见角色误区内1、教父、2、业务员、3、官僚思想上司的角色回归角角色一一部门人力资源主管角色二部门领导角色四部门主管角色三部门教练上司角色模块二：时间管理2.时间对您意味着什么1.您有足够的时间吗3.您如何对待时间4.您还有多少时间时间圈我们为什么忙?典型的错误工作作风产生原因：不知道把时间花到什么地方处了不知道完成一项任务需要多长时间不知道迄今为止所表现出的工作作风的优缺点不知道哪些因素防碍自己的工作业绩所以我们要对我们的时间进行盘点1、时间利用分析2、时间损失分析3、耗时因子分析时间盘点时间消耗的测量时间损失的错误根源不必要损耗时间的原因时间管理方法清单活动时间价值分析干扰打断时间盘点的步骤紧急重要Ⅰ紧急又重要Ⅱ重要不紧急Ⅲ紧急不重要Ⅳ不重要不紧急4D原则(DropitorDeleteit)----是否有必要(Delayit)---为什么是现在(Delegateit)---为什么是我？(Doit)----亲自做ABC法则A级任务B级任务C级任务极其重要数量占15％价值占65％自己干，不授权重要性一般数量占20％价值占20％策略性规划，规定期限不太重要，不重要数量占65％价值占15％授权、删减任务消耗100％35％15％65％85％100％帕雷托时间管理原则（80/20）得到20％的效果得到80％的效果产出造成消耗80％的时间消耗20％的时间投入帕雷托时间管理原则（80/20）第五代时间管理1、管理过去：我怎么走到今天这一步？2、未来自我形象设计：我到底要成为什么样的人？3、平台罗盘：我是否还在浓雾中生活？4、平台地图：短跑就是马拉松浪费时间的原因害怕冒犯别人希望保持消息灵通自我膨胀享受社交的乐趣解决方法阻绝干扰集合电话电话干扰的原因及解决方法会谈的时间管理（1）过滤访客与电话（2）衡量办公地点是否恰当（3）设置一些暗示社交时间的结束技巧会议耽误的原因及解决方法会议没有适当的准备，或者没有会议目的会议没有议程开会找错人参加，或者是参加的人太多或太少，或者是关键的人没有到会开会没有计划会议过多或会议时间过长不能准时开会，或者不能准时散会开会时有外来干扰讨论脱离议程的内容浪费时间会议没有结论，甚至会而无议，议而未决没有追踪对会议的执行情况1、会议要有目的，没有目的就不开会2、召开会议首先安排会议的议程3、对找错人参加，参加的人数太多，太少的解决方法4、安排适当的计划5、会议的时间和次数要适当6、务必准时开会与散会7、应付干扰、提高效率的办法就是制定规则8、对于脱离讨论议题的解决方法9、会要有议，议要有决，决要有行10、追踪会议决议的执行模块三：有效沟通信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息信息信息信息沟通的三环节1\表达2\倾听3\反馈沟通的几种心态父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-----我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表沟通方式口头方式书面方式非语言方式电子媒介ATTENTION1965年美国心理学家佐治·米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。如何与上司沟通上级需要部属沟通行为支持尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息同级关系六貌同级关系六貌损人利已损已利人两败俱伤独善其身好聚好散利人利已怎样与下属沟通部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突特别强调第二单元中层经理的绩效管理模块四：目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。1954年比德·得鲁克在管理的实践提出如何把企业战略转化为个人战略•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命•人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。有好报才会有好人有活力机制的核心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋目标管理中的目标有其独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好设定目标的步骤第一步：正确理解公司目标第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与上司的一致第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法第五步：列出实现目标所需要的技能和知识第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定完成的日期工作跟踪是目标管理成功的关键绩效考核是目标管理的必要环节能力评价是公司人力资源战略的重点成功实施目标管理的必须条件模块五：激励激励需求动机行为需求满足新的需求激励分析1、需求层次论2、双因素理论3、期望理论4、公平理论5、强化理论激励原则实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜、按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则激励的策略针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”领导对下属激励误区1、激励是公司的事情2、重业务不重激励3、把激励等同于奖励4、激励主要是钱的问题5、适得其反的“克尔式蠢举”常用的10种激励活动1、竞赛2、旅游3、职业发展4、股权分配5、增强责任和地位6、加薪7、奖金8、福利9、特殊成就奖10、晋升关于绩效产出的原因绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化,差的可以变好，好的可以退步变差。模块六：绩效考核绩效考核难点每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------考核者是谁经理指南事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系）人力资源部职责直线经理职责1.开发绩效考核系统2.为评估者及被评估者提供培训3.监督和评价该系统的实施4.参与考评结果的运用1.设定绩效目标2.提供绩效反馈3.填写评分4.参与结果的运用5.向人力资源部提供反馈绩效循环流程图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效如何设定绩效标准1、尺度评价法2、关键业绩指标3、战略性的平衡计分卡常见的尺度评价法一常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……战略导向的KPI指标体系目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨薪酬与激励制度人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励考核结果用于分配和激励平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量如何使绩效标准量化指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录财物数据质量破损率、独特率、准确性生产记录、上级考核、客户考核成本单位产品的成本、投资回报率财物数据时限及时性、到市场时间、供货周期同级考核客户考核中层经理的团队管理第三单元模块七：领导职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试职位权利和个人权利领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感两种因素影响下属能否完成工作任务或目标会不会做？想不想做？衡量员工发展层次的两把尺子工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）Leader（领导）新解L------Listen聆听E------Educate教育教练A------Assist协助D------Discuss讨论E------Evaluate评估R------Respond负责支持式教练式授权式命令式支持性行为指挥性行为四种不同的领导风格C5教练法激发意愿确定问题点制定行动计划应用与行动.间隔重复评估.认可模块八：授权授权的核心点：授权是分配任务而不是分配责任。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权的益处集中精力办大事，并使领导有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干为什么不授权权力主义倾向工作主义倾向怕失去控制授权的原则因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则授权的四个步骤明确任