1管理、管理者与组织

管理、管理者与组织第一篇导言•第二次世界大战后,一些英国专家小组去美国学习工业方面的经验。他们很快就发现,英国在工艺和技术方面并不比美国落后很多。然而,英国的生产率水平同美国相比为什么相差得如此悬殊呢?进一步的调查发现,英国工业在生产率水平方面比较低的主要原因在于英国的组织管理水平远远落后于美国。而美国经济发展速度比英国快,其最主要的原因就是依靠较高的管理水平。•美国前国防部长麦克纳马拉说过,美国经济的领先地位三分靠技术,七分靠管理。美国经济上的强大竞争力与美国在管理科学上的突飞猛进显然具有内在联系。•美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。多年来,他们对破产企业进行了大量调查。结果表明,在破产企业中,几乎有90%是由于管理不善所致。“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量。”——彼得•德鲁克彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）美国当代著名经济学家和管理学家（1909年﹣2005）《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。——彼得•德鲁克“管”和“理”•管：如篪（chí），六孔。十二月之音。物開地牙，故謂之管。從竹官聲。•理：治玉也。從玉裡聲。•見《說文解字》案例：中联公司的管理•中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。•公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。•几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。•挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。•于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。•分析与研讨：1.中联公司是怎样走向失败的？2.透过这一案例，你认为什么是管理？都涉及哪些方面？什么是管理？（其他学者的观点）H·Fayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。H·A·Simon：管理就是制定决策。H·Koontz：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。S·P·Robbins：管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。徐国华：通过计划，组织，控制，激励和领导等环节来协调人力，物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理的概念管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、激励和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。内涵：（1）管理的目的是为了有效地实施组织的目标（2）管理是协调，是带领人们去实现目标（3）管理活动既追求效果，又追求效率（4）管理是由计划、组织、领导、激励和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。管理的效率和效果效率（efficiency）：投入与产出比效果（effectiveness）：实现目标的程度手段＝效率正确地做事结果＝效果做正确的事目标：低浪费目标：高成就资源利用目标实现高浪费低浪费高成就低成就对“管理”的总结目的：实现既定目标本质：合理分配和协调各种资源的过程对象：一切可以调用的组织资源载体：组织管理职能：计划、组织、领导、激励和控制等•人力资源•财力资源•物质资源•信息资源•关系资源•时间资源谁是管理者操作者（Operatives）是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任的人。管理者（Managers）是指在组织中指挥或监督他人完成具体任务的人。管理者处于操作者之上的组织层次中。管理者管理者管理者操作者组织的层级1.管理者的纵向分类：A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者2.管理者的横向分类：A.人力资源管理者B.财务管理者C.市场营销管理者D.生产运作管理者等管理者的分类高层管理者中层管理者基层管理者一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向操作者管理者的纵向分类同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。管理者的横向分类市场营销管理人员财务管理人员生产与运作管理人员人力资源管理人员行政管理人员其他类型的管理人员案例：管理者做什么？•在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。•A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐……在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。•B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。•问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？1.管理的职能和过程——亨利.法约尔计划Planning组织Organizing激励Motivation控制Controlling领导Leading管理职能划分的有关观点亨利·法约尔（五职能）：计划、组织、指挥、协调和控制。他为后人的研究奠定了基础。后期学者对管理职能划分的研究基本上没有超越他的范围。古利克和厄威克（七职能）：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。注意到了人的管理在管理行为中的重要性。图片不详斯蒂芬·罗宾斯（四职能）：计划、组织、领导、控制。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。美国学者希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。管理职能划分的有关观点年份职能学者计划组织指挥协调控制激励人事集合资源信息沟通决策创新1916法约尔△△△△△1925梅奥△△△1934戴维斯△△△1937吉利克△△△△△△△1947布朗△△△△△1949厄威克△△△1951纽曼△△△△△1955孔茨奥唐奈△△△△△1964梅西△△△△△1966希克斯△△△△△△1970海曼斯科特△△△△△1972特里△△△△管理职能的划分2.管理者的角色——亨利.明茨伯格•管理者角色：特定的管理行为范畴–人际关系：挂名首脑、领导者、联络者–信息传递：监听者、传播者、发言人–决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者•管理者角色与传统管理职能理论的关系–职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法–管理者角色实际上与五种职能是一致的管理者角色理论三个方面10种角色描述领导者激励、动员下属联络者建立和维护外部关系网络挂名首脑象征性首脑，履行例行的社会法律义务监听者获取各种内外信息传播者传递内外信息发言人向内外发布组织信息企业家寻求机会，进行变革混乱驾驭者处理重大的意外的动乱资源分配者分配组织的各种资源谈判者作为重要谈判中的组织代表信息传递方面决策制定方面人际关系方面3.管理者的技能——罗伯特.卡茨•技术技能–熟悉和精通某种特定专业领域的知识•人际技能–沟通、鼓励、引导和鼓舞•概念技能–是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能对管理者三种技能的理解使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的技能理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能技术技能人际技能概念技能不同层次管理者所需管理技能比例高层管理者中层管理者基层管理者概念技能技术技能人际技能管理的科学性和艺术性•管理是科学性和艺术性的统一•管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。•管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。案例：三株的陨落•当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲自接待了这位惊魂未定的30岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅，驾驶这个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。”•但是事实对这句话作了无情的否定!•比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵气十足的大学毕业儿子相佐，父子俩从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙和巨人脑黄金衰落之机，用经过精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年(1994年)销售一个亿，到第二年的20个亿翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年销售额80亿，“账面净资产”高峰时期曾经达到47亿，在三株轰然倒下前夕，还斥资5个亿，一口气收购20多家制药厂。•可是，这位自以为经验老到的吴炳新，创造这种辉煌绩效的手法，与他好言安慰的史玉柱相差无几。•吴炳新的三株集团王国以行政导向的八级干部军队建制，600个子公司和200多个办事处由5000名签订“终身合同”的经理，分别统帅15万销售大军，在“市场前线总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的1996年发动了夏季、秋季和冬季三大战役，抢占全国保健品市场三分之一，取得了80亿销售额战绩。•吴炳新描述当时实战情景说：“市场前线总指挥委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，就是绝对服从命令。”•像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用”、“利益共同体”建立起来的十五万大军，一旦碰到风吹草动，像一群乌合之众，都逃之天天。•即使在平时，这种高度集权的军事化商业组织，比国有企业还要国有企业，一些胆大妄为之徒，钻法律不保护私有企业财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株总部账面上曾有过的“47亿”净资产实际上也子虚乌有。•对此，吴炳新也早有觉察，在一次总结会上，他气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来。”•在三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段，全国营销网络实现了计算机联网，管理措施中注入了“鞍钢宪法”“三老四严”“四个一样”“把支部建在连上”“全员洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使用，但由于根本的决策错误，三株帝国还是在巨人倒下两年后，这个由经验老到的总指挥呕心沥血经营的企