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主讲：张习宁Page1MTP中层干部管理技能提升------MTP系列课程主讲：张习宁Page2管理者的自我管理主讲：张习宁Page31-1角色观－组织人组织人意识职业化意识(5R)团队意识自我角色认知：我在组织中扮演什么角色？负有什么责任？组织人组织人组织人团队从自然人到社会人，再到组织人的转变主讲：张习宁Page4不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距主讲：张习宁Page5中层管理者的位置决策者中层员工主讲：张习宁Page6管理者的位置管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识主讲：张习宁Page7骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家管理者角色定位管理者角色转变主讲：张习宁Page81-2客户观客户服务三段论：海尔人内部客户观念的启示：人人都是SBU，人人都有一个市场，人人之间都是SST的关系生产包装运输原料采购研发售前售中售后企业市场主讲：张习宁Page9谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？主讲：张习宁Page10作为下属的任务1.信息的反馈2.执行命令3.完成业绩主讲：张习宁Page11七项措施☞自觉报告你的工作进度—让上司知道☞对上司的问题，有问必答，而且清楚—让上司放心☞充实自己，努力学习，了解上司的言语—让上司轻松☞接受批评，不犯第二次错误—让上司省心☞不忙的时候，主动帮助别人—让上司有效☞毫无怨言地接受任务—让上司舒心☞对自己的业务主动提出改善计划—让上司进步主讲：张习宁Page12通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事的任务主讲：张习宁Page13作为上级的任务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度4.员工的职业发展与规划主讲：张习宁Page14作为自己的任务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励主讲：张习宁Page151-3团队观主讲：张习宁Page16组织组织就是一群拥有资产的人，在一起为了一个共同的利益目标而形成了一种契约关系。组织的契约关系就是游戏规则，规章制度清华大学的魏勇博士主讲：张习宁Page17个人与组织成长的关系个人成长组织贡献个人价值撒肥主讲：张习宁Page18游戏：新诺亚方舟游戏背景：地球将要被洪水吞噬，上帝派了一艘船来接人们去外星球生活，就是我们的新诺亚方舟，如果是你的话？在以下的人当中，你会选择带走哪些人，每人只能选择四名带走：小学老师小学老师怀孕的妻子外国游客年长的僧侣12岁的少女职业足球运动员优秀的警察流行男歌手慢性病住院患者著名小说家主讲：张习宁Page19新诺亚方舟的启示：团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的力量每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态打造一个结构化比较强的团队“眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕冤屈，要给员工申诉的机会。团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己的价值观强加在别人身上目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。主讲：张习宁Page201-4互动观互动的过程：喜欢导致被喜欢尊敬导致被尊敬良好的人际来自从“我”开始的互动过程。。。。我你良好互动的团队：1、个人积极主动领导变革2、积极主动配合团队变革主讲：张习宁Page21观念1-5标杆管理与谦恭观谦恭观：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对中获得成长，也许。。。。全面成功的人人际员工A知识能力经验品格员工B主讲：张习宁Page22谦恭观基础－－珍视差异容忍接受珍视差异为差异而庆贺珍视差异的练习：1我最讨厌的人2他的优点3他的优点中我缺乏的4我不喜欢但我需要的主讲：张习宁Page231-6流动观—发展看问题塞翁失马的启示很多事情的对错只是时机问题或视角问题，时机变了、视角变了，对错也就变了。。。主讲：张习宁Page24管理者的领导力主讲：张习宁Page25典范权专家权报酬权强制权合法权主讲：张习宁Page26领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。主讲：张习宁Page27HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言主讲：张习宁Page28德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养主讲：张习宁Page29“德”：上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观自知之明，超越自我公正、廉洁自律、谦逊文明主讲：张习宁Page30“才”：敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍主讲：张习宁Page31管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人管理者角色定位主讲：张习宁Page32团队建设与管理主讲：张习宁Page33基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益主讲：张习宁Page34什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4……主讲：张习宁Page35建设团队的五个要素Purpose目标Place定位Power职权Plan计划People人员主讲：张习宁Page36团队的三个条件自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层主讲：张习宁Page37他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取主讲：张习宁Page38团队合作的六大要素核心领导共同目标周密计划分工合作有效沟通过程控制主讲：张习宁Page39团队阶段式管理—实战课程主讲：张习宁Page40团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成主讲：张习宁Page41在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力主讲：张习宁Page42团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的阶段主讲：张习宁Page43团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班主讲：张习宁Page442、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处）主讲：张习宁Page454、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议较强的人际技巧注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神主讲：张习宁Page46第一阶段感觉差异主讲：张习宁Page47团队的阶段式管理-实战课程开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段主讲：张习宁Page48案例：感觉差异你现在带的是一个非常散漫的团队，现在你们接受了一个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与目标，但团队队员普遍感觉目标有实际有差距，所以士气较低，应如何解决。主讲：张习宁Page49案例备选答案A、安排相关专业能力与技巧方面的训练，弥补不足（效果比较慢，不能解决现实问题）B、依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低项目目标以使成员增进达成信心（一旦确定目标，不能轻易改变，目标是用来执行的，不是用来讨论的，绝对错误的选择）C、举办情感交流会（如餐会）肯定团队成员的辛劳，激励团队士气（根本问题没有解决，起效时间比较短暂）D、了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予必要的指导E、召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对策。（有风险，因为是一个散漫的团队），一个企业效益好的时候，是问题都不是问题，一个企业效益不好的时候，不是问题全都变成了问题。主讲：张习宁Page50第二阶段渐入佳境主讲：张习宁Page51案例二：渐入佳境成员已经掌握了一定的工作技能，并且在运作中持续增加了更多的沟通与交流，项目绩效回升，员工士气提高，他们似乎已不再担心能力问题，现在应该怎么做。主讲：张习宁Page52案例备选答案A、鼓励团队成员表达不同意见，尝试以团队成一解决问题，邀请成员参与决策√B、给与团队成员更多的自由，依他们各自的想法行事（没有完全达到理想员工的要求，结果是不可控的）×C、提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的绩效目标挑战（目标不能轻易改变，包括降低与提高）×D、保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现水平（会感觉领导不放心自己的工作）E、制定明确的作业程序，使团队成员能维持不错的能力水平（现阶段是不断的上升阶段，员工士气比较高，会打击员工的积极性）主讲：张习宁Page53第三阶段纯熟默契主讲：张习宁Page54案例三：纯熟默契你的个团队成员彼此共事越来越纯熟，凝聚力提高，诸多困难也有效快速的解决，甚至超出原来你要求的标准，你欣喜之余，还将……主讲：张习宁Page55案例3备选答案A、拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期望有更卓越的表现（现在已经是比较成熟的团队，不再适应这样的鼓励）B、给与成员更充分的自力，但期望他们要为自己的事负责C、指导成员新的工作方法，以使他们不断的新的刺激，提升应变能力D、放心的让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项例如，外部资源的获得，与其他部门之间的协调等。√E、加强你与他们个别的紧密沟通，让日他们的意见更受到你的器重。主讲：张习宁Page56有效激励技巧主讲：张习宁Page57激励的基本概念激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性主讲：张习宁Page58只有一只桔子怎么办？两个小女孩一起走进了厨房想找桔子，但最后只在厨房的桌子上找到一只桔子，他们该怎么办？首先确认两个人的不同的目的，有人想做桔灯，有人想吃。激励一个员工，首先要建立在需求的基础上。主讲：张习宁Page59（一）探询管理激励源头（二）有效激励机理分析（三）综合运用激励模式高效的管理激励方法主讲：张习宁Page60有关激励理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）生理需求安全需要归属感尊重需求自我价值的实现激励物质化的东西，比如工作餐，交通补贴等，通过金钱满足。养老保险、医疗、保障长期劳动合同定期员工活动比赛俱乐部等荣誉性的奖励形象，地委的提升，维护他们的尊严，培训别人给他更多的空间让他负责，让他成为智囊团，参、与公司管理会议等主讲：张习宁Page611.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（二）管理激励机理分析主讲：张习宁Page62---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论：提出了相关人性的两种截然不同的观点，一种是消极的X理论，另外一种基本上积极