搜索
MTP中层干部管理技能发展训练内容提要一.管理认知二.工作管理三.工作改善四.部属培养五.沟通协调六.激励部属七.管理发展八.回顾展望一.管理认知企业的阶层管理干部的定位:从执行层到经营层的过渡;是公司理念政策的传达者;是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁.管理层监督层执行层经营层总经理部门经理主管层员工管理干部的作用1.凝聚团队的力量------狼群2.监督和督促员工完成工作任务------玻璃房3.传达领导的思想理念和决策------VCD会议4.将基层的意见和建议反映给上级---扁平化管理干部的角色:裁判,教练,组委会,啦啦队,队员……管理干部的素质要求1.心理素质:EQ(情商),AQ(逆商)……2.管理技能:协调,沟通,督促,控制……3.职业技能:IQ(智商),专业技能……面对21世纪员工20世纪的管理者有效率的完成你的指令21世纪的管理者有效果的创造团队绩效有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹各的调操作系统的六大绩效目标把事情做对/好以低擦成本把事情准时做完把事情安全的做好4.效率优势PRODUCTION用最好的方法做完充满热情的做完6.心态优势MORALE5.安全优势SAFETY3.可靠性优势2.成本优势COST1.品质优势QUALITY提供提供提供提供提供提供增强主动性的七大要点一.了解企业,了解员工1.内容:动态了解现在(SWOT)2.态度:坦诚,真诚的沟通3.渠道:朴素,简单,具有说服力4.方式:多问,多听(针对,尖锐)5.方法:对话与争论(合理的冲撞)IBM:郭士纳告全体员工信纳科尔公司:乱糟糟的会议GE:CEO调查问卷,听证会,通力协作会议二.面对现实1.坚持实事求是2.以现实为基础只要你愿意面对现实,你就一定有办法获知那些最坏的消息--------丘吉尔三.设定目标及其优先顺序1.设定具体,明确,清晰的目标(是作业性的,择要性的,不是命令,而是行动的承诺)2.确定目标的先后顺序(把精力集中到三到四个目标可以最有效的利用资源)3.超目标管理(“延伸”:要做就做得最好,然后再超越最好,超越目标;弱化预算目标,强化延伸目标.------杰克.韦尔奇)四.跟踪目标,解决问题1.建立一份详细的执行计划并将其捆绑到日程表中.2.将执行中的不确定因素及相关影响的问题及时解决.(电路板的质量问题为什么不合格?)(饲料出了什么问题?)五.论功行赏,奖优罚劣韦尔奇并不是事无巨细都过问,但他力图确保在每一天的经营中,最有效率的人得到好的待遇,同时我们必须留意察看那些效率最差的人,并给予一定的处罚.职责范围10%表现优异15%受到好评50%边缘15%最差10%GE的成绩效果分类图六.让员工成长1.每个人都要不断学习,进步,提升对日益复杂社会的应变能力.2.解决问题的指导,分析和过程都是培养员工的重要手段.西门子五级的管理教程培训级数培训对象培训目的培训内容执行教程重要岗位管理人员提升领导能力根据参与人情况定总体管理区域性综合管理塑造领导能力企业价值,知识管理,全球趋势,高级战略高级管理核心流程多职能者开发企业家潜能公司管理方法,业务拓展策略,技术革新基础管理初级管理人员准备进入初级管理工作综合项目的完成,质量及生产效率,财务管理理论具潜能的员工自我管理和团队建设企业文化,个人发展,项目管理,客户需求七.了解自我1.情感强度(坚强的性格)真诚,自我意识,自我超越,谦虚2.情感智力(EQ)熟悉自己的情感,控制自己情感,自我推动,承认他人情感,处理人际关系等主动发掘问题1.不愿接受的员工工作不努力找借口的员工损公肥私的员工过于斤斤计较的员工华而不实的员工受不得委屈的员工2.最喜欢的员工没安排工作却能主动找事情做的员工通过找方法加倍提升业绩的员工从不抱怨的员工执行力强的员工能为公司提建设性意见的员工管理者格言主动面对困难的工作;我是经营者的化身,都是我的责任部属和组织的失败都是我的责任工作迅速,讲求效率以明确的数据来判断事情自我表现启发,积极行动,不断发展积极培训部属学会主动找方法最优秀的人,是主动找方法的人,他们相信凡事都有方法解决,而且有更好的方法!人人都能成为创造者!处处都有创造良机!思路决定出路主动找方法才能让你脱颖而出通过出色的行动让别人佩服你,给你迎来更多的发展机会,从成功走向辉煌!结果思维与功劳意识不重过程重结果,不重苦劳重功劳(联想文化手册)只有你为单位创造财富,单位才会给你财富!只有你为单位创造空间,单位才会给你空间!只有你为单位创造机会,单位才会给你机会!追求效率把美国带到流水线上的人-----福特的办公室木板将每天要做的事分为三类:一是能带来新生意,增加营业额二是为了维持现状或延续现状三是必须去做,对企业/利润无益限期事情完成时间.新敬业精神不仅埋头拉车,还要抬头看路.做一个凡事讲方法的高效,高价值的人.做一个凡事讲结果和功劳的员工.方法总比问题多只要精神不滑坡,方法总比问题多----金河集团王晓东董事长成长之路会找方法是人的最大优势之一不怕做不到,就怕想不到只要不断开发,找方法的能力会越来越强.想办法才能有方法办法是在想的过程中产生的(尤伯罗斯举办1984年洛杉矶奥运会)先别说难,先说是否竭尽全力(士光敏夫重整东芝)把自己逼到非……不可的境地把自己从我已尽力的假想中解放出来(京瓷的变形虫小组)唯一的恐惧是恐惧本身不敢迎接挑战,才会轻易恐惧.强迫自己面对恐惧人有三分怕虎,虎有七分怕人.二.工作管理PDCA/SDCA模式PLAN:建立传达与顾客要求及组织政策一致的结果所必要的目标和流程DO:落实流程CHECK:监督和量测流程及产品,以对应政策,目标和产品要求,并报告结果ACTION:采取措施以持续地改善流程绩效STANDARDIZE:将错误的纠正情况/标准流程方法固定下来.标准化奖惩原因分析方案拟定经验进度排除障碍说明教导APCDAPCDASCD原有水平新的水平品质目标流程绩效明确工作目标目标应尽可能:具体明确(SPECIFIC)可衡量(MEASURABLE)可实现(ATTAINABLE)实事求是(REALISTIC)有时间性(TIMELIMITED)安排工作的先后次序为更有效地运用时间去完成工作任务,我们可将日常工作及事务分为下列四类:重要而急迫之事(A项)与工作目标有关但时间要求急迫的;重要而不急迫之事(B项)与工作目标有关而时间要求较宽松的不重要而急迫之事(C项)与工作目标关系不大但亦需实时处理的不重要而不急迫之事(D项)与工作目标关系不大而时间亦不迫切的.工作/事务分类表重要不重要不急迫急迫1.危机性的事情(如火警,意外等)2.最急迫的问题,困难3.限期已到的工作,承诺4.处理顾客的投诉5.健康出现红灯20%…………………………1.思考及策划未来工作2.考虑改善工作系统3.自我表现充实和发展4.增进人际关系活动5.良好健康锻炼60%…………………………..1.错误来电15%2.无意义的访客3.与工作无关的通告和文件4.被邀请参加不感兴趣的聚会5.只引起好奇心的意外………………………………..1.琐碎小事2.垃圾邮件3.八卦闲聊活动4.无聊的书报5.与目标无关的聚会5%…………………………….具体做法1.A项-------重要而急迫的优先处理并需全力以赴2.B项-------重要而不急迫的预定一些时间适当处理3.C项-------不重要而急迫的用最短的时间实时加以处理4.D项-------不重要而不急迫的留待真正有空闲的时间才考虑处理制定工作计划每日工作计划表(SIMPLEDAILYPLAN)列出当天必须完成的六项工作(通常指主要工作)按其重要性及急迫程度排列先后次序对每项工作预定完成时间预留小量时间处理一些突发事情每日工作计划表项目内容时间备注123456日期:200年月日日期事项一月二月26132027131017241.组织核心小组2.宣传教育3.设计顾客意见问卷4.发出问卷5.收集及分析问卷6.制定改善目标7.提供训练8.推行改善活动9.搜集顾客意见10.检讨实际成效活动计划表简化工作流程1.把工作做全面性的检讨,然后选出应改良的工作.2.分析工作程序,将有待改良的动作加以删除,合并,重排或简化.3.制成新工作流程程序,并征询员工的意见.4.把新的工作方法写成手册,并说明改良之后的好处.5.实施新方法,并设法克服员工的抗拒心理.学会以脚做梦梦用脑想,更用脚走!惟有在行动上脚踏实地,才能梦想成真!鹦鹉会说飞不高-------莱特兄弟将行动量化现在不做等于永远不做早起的鸟儿有虫吃(王羲之读笔论)差不多就去做,不在起点耽搁!(YKK董事长吉田忠雄的70主义)犹豫太久会导致行动的瘫痪!(西点军校)做正确的事,把事情做好,立即做!(福布斯的名言)多走几步路选杨利伟作为中国第一太空人的理由聪明人更要下笨工夫------胡适不要认为不公平,也许是自己做得不够.永远不要浅尝分析问题和压力一次只爱一个(诺贝尔和平奖得主特丽修女)有一个好的上座之心分阶段处理问题(100万吨与分级火箭)分层次处理问题(施特劳指挥2万人乐器)守得云开,守得雾散达尔文不是第一个提出进化论的人,哥伦布不是第一个达到美洲的人,洛克菲勒并不是最先开发石油的人我的成功秘诀有三个:第一是,决不放弃;第二是,决不,决不放弃;第三是,决不,决不,决不放弃!--------丘吉尔1948年在牛津大学的演讲三.工作改善何谓问题现时状态问题理想状态把问题想透找到问题到底是什么?(杰斐逊纪念馆石头与灯光)不完善不是否定的理由,而恰恰是如何完善的理由!(1837莫尔斯500米发报机)提升要界定问题的层次(可乐---食用水)深层拓进广度拓宽阶段拓展理想模式(IDEALMODEL)1.界定问题(IDENTIFYPROBLEM)2.制订方案(DEVELOPSOLUTIONS)3.评估方案(EVALUATESOLUTIONS)4.执行计划(ACTONBESTPLAN)5.检讨效果(LOOKBACKONEFFECTIVENESS)界定问题检讨效果制订方案评估方案执行计划反馈决定解决问题界定问题(DEFINEPROBLEM)提出问题宣言:清楚说明实际情况与期望情况之间的差异例如:员工服务态度欠佳实际情况:员工对待顾客冷漠,不打招呼,工作怠慢期望情况:员工对待顾客热诚有礼,服务快捷有效.心态HEART知识HEAD设备HARDWARE技巧HAND4H分析法服务态度欠佳的问题界定问题注意事项1.要选择真正的问题2.勿过分注重征兆而忽略原因3.勿将问题的范围缩得太窄或扩得太阔4.避免过分主观看问题5.尽可能亲自了解问题的来龙去脉制定方案经验分析法(EXPERIENCEANALYSIS)根据过去的经验,将有可能的解决方案列出来,如有需要,可咨询其他有经验人士的意见脑力激荡法(BRAINSTORMING)让参与讨论的员工,轮流提出自己的意见,其他员工都不予任何评论或判断,目的是要尽量搜集大量的可能解决问题的方案.评估方案当方案提出之后,就要对每一个方案进行评估,以便选出一个最佳的方案.评估分析的方法有很多,常用的有:1.成本-----利益分析法2.决策树3.决策矩阵成本-----利益分析法(COST---BENEFITANALYSIS)将每个方案的好处和坏处列出,好处亦即该方案的利益,坏处亦即该方案的成本,当分析比较后,管理人员就会发觉某些方案的好处多于坏处,某些方案则相反,于是,在选择时便会较为容易.决策树(DECISIONTREE)是进行风险决策的一种方法,是指将构成决策方案的有关因素以树的图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策的一种系统分析法.决策目标值方案枝1方案枝2综合期望值概率值概率值状态结点状态枝损益值损益值步骤:一.状态结点的期望值=Σ(损益值*概率值)*经营年限二.方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额解决问题方法相似类比方法(跷跷板与听诊器)直接对应方法(香蕉皮与润滑剂)