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組織管理與關鍵績效指標（KPI）主講人:李傳政先生亞碩國際管理顧問股份有限公司日期:90年11月8日核心競爭力演變研發設計運籌管理客戶回饋附加價值高替代性低附加價值低替代性高附加價值高替代性低研發設計創新組合生產服務行銷整合產業主力推移資策會競爭優勢產品生命週期的縮短，加上全球競爭的壓力，廉價的資源與生產成本已不再是企業最重要的考量，所在乎的是產品的附加價值與消費者的及時需求。企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來的差異性與良好的服務策略正是企業創造出差異化競爭的途徑。隨著對於服務需求的增加，行銷、生產與服務需求整合的迫切與重要。遠景規劃策略規劃方針管理日常管理專案管理流程管理部門目標管理ISO9000標準化策略方針管理制度管理策略與方針管理李傳政現職:亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理曾任：‧中國生產力中心資深顧問兼事業群經理‧國家產品形象獎評審委員協助企業陽明海運、所羅門集團、中國頂新集團、晶華飯店、媚登峰集團、永光化學、正新輪胎、廣東步步高、華邦電子、瀚宇彩晶、博達科技、台灣電力、創見資訊、錸德科技、互助營造、匯橋工業、艾訊電子、華特電子、美台電訊、連宇電子、世郡電腦、味全集團、聖馬爾定醫院、復興航空、宏亞食品、高雄港務局、勝創科技、台硝化學、昆盈企業、中鼎工程公司、神達電腦、楊智科技、瀚宇彩晶、日立電子、全友電腦、全虹通訊、台灣建經、…顧問與講師。學習拍檔找學習拍檔,互相訪問以下資料:姓名部門及工作職責平衡計分卡BSC：公司價值鏈公司經營願景及發展藍圖產業分析：五力分析SWOT分析策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面研發採購生產行銷配送顧客服務DPI日常管理策略規劃策略展開--平衡計分卡ABC/ABM成本管理經營管理系統垂直整合圖目標管理CPI職能管理人力發展計畫CDP行為指標管理核心職能價值觀產業價值鏈PPI流程管理管理資訊(ERP)KPI方針與專案管理績效管理願景規劃EVA企業價值高階中階基層績效衡量事的管理人的管理願景／策略規劃方針與專案管理日常管理（功能別）發展藍圖願景目標策略規劃策略目標行動計劃核心價值觀核心職能（共同）功能／管理職能能力指標CPI行為KPIDPI/ERP使命／職掌目標體系方針管理與日常管理部門別管理的定義•所謂的「部門別管理」，是指以職別為基準所編成的部門做為管理單位，將管理務依職位別來分擔管理的體系化活動。•「部門日常管理」的活動內容及體系，主要是從該部門的使命、任務、職掌等基本功能展開而來；因此基本上屬於維持及小改善的管理。而方針管理內容及體系，則主要從總經理的年度方針及企業的長期經營方針而來，是突破及較大改善。維持活動與突破活動管理活動的構成突破活動：提昇水準－方針管理活動維持活動：維持水準－日常管理活動20304050607010維持突破維持(A)(B)(C)時間管理水準目標值管理水準特性值小改善突破方針管理與日常管理之關係環境情勢分析經營理念、使命經營遠景中、長期經營計劃新的經營課題方針管理計劃方針管理解析資料方針管理活動標準化業務分掌異常處異活動APDCASDCAPDC作業標準部門別管理項目慢性的問題重要的問題突發的問題輕微的問題方針管理日常管理(突破現狀活動)(維持管理活動)(日常改善活動)組織體系日常管理查檢表1.您當初進入該企業之際，公司是否有明確地授與職務？2.被授與的職務是否有以職掌(工作說明書)的形式，書寫成文來加以提示呢？3.在職掌的業務之中，最重要的業務為何呢？4.有沒有該業務是否有達到目的的衡量指標？5.其衡量指標為何？數據如何取得？6.該衡量指標的管理水準是否明確？7.該職務的進行方式是否有標準化？8.其步驟是否有做成流程圖(flowchart)？或是有歸納出檢查(check)的方法？9.是否有明確記錄完成此職務上所需之要件(資格、教育、能力等)？10.最近，是否有向上司報告該衡量指標可否滿足管理水準？11.是否知道該衡量指標未達管理水準時該採何行動？12.若改善後達到管理水準，是否有標準化？日常管理運作架構部門組織使命／定位職掌/職能確認系統圖/平衡計分卡日常重要指標指標的管理水準指標管理計劃指標實績管理/ERP日常業務改善計劃標準化裁決事項權限委讓職務分配例行日程業務計劃行事曆會議系統關係建立溝通網路智慧資本展開部門使命－職掌表部門名稱使命職掌比重部門職掌分析表職掌比重產出顧客顧客需求可衡量指標部門：日常管理指標（DPI）•對企業而言，知道自己的公司是否有方針、或經營活動處於何種狀況是極為重要的管理活動。但為了掌握是否有依據預定之目的達成業務，絕對需要一些衡量指標，此衡量指標即是管理項目。將管理項目數值化、以收集成數據(data)、或藉著圖表化等，即可進行一目瞭然的管理。•管理項目之週期(頻率)依對象之職務編制而有所差異，而就期間來看，是日勝於週、週優於月。在以季為單位或年為單位之項目中，採取的行動就會成為季行動或年行動。即經理級應以月為單位；而課長級則以週為單位。如此一來，管理項目在階層上也就顯得相當的具體。•若管理項目得以明確的話，則對於該管理項目之目標值或管理水準應加以設定，並決定該管理項目在何時應達成怎樣的目標或水準、或當管理項目下降至何種水準時須採取行動等。景氣動向指標中領先指標•為具有領先景氣變動性質之指標，可用來預測今後3-10個月內的未來景氣變化。目前編製領先指標綜合指數係選定平均每月工時、新接訂單指數變動率、海關出口值變動率、股價指數變動率、躉售物價指數變動率、貨幣供給M1B變動率、台灣地區房屋建築申請面積等七項領先景氣變動的經濟指標，將七項指標經過統計處理後，再加權平均計算而成。績效衡量指標(KPI)主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產出結果且其為部門現代化與革新的關鍵要素一、領先指標(leadingindicator)：反映出現在的行為，對未來可能造成的結果。乃指績效之「驅動因素」以顯示落後指標可否達成之早期訊號二、落後指標(laggingindicator)：反映出過去行為的結果。即成果衡量指標，緊密結合策略與願景是指企業管理系統防止、糾正或回避失誤與波動方面所具有的一種功能，它是保証企業管理系統功能與秩序處于可靠、可控狀態的“安全”能力。其目標是將不安全行為和過程處于被監視之下，為制止逆境提供一種管理模式和行動方式。管理預警管理指標營業額退貨率客訴處理所需日數交期縮短天數庫存迴轉率預測準確度新產品營業額營業利益進口成本提案件數交期達成率客訴件數工程不良率批退率製造成本以製造部門為例-1生產績效主要評核項目：1.機台生產效率：•機台稼動率•機台機器效率＝機台稼動率×機台可用率•機台生產效率＝機台稼動率×機台可用率×產量達成率2.人員效率：•人員出勤率•人員生產效率•人員效率＝人員出勤率×人員生產效率3.材料損耗率以製造部門為例-24.產品之品質不良率5.交期達成率6.單位用人費(勞動分配率)7.其他生產績效指數：•每人每日生產量(勞動生產力)•每人每日生產價值。•每單位薪資之生產價值。•用電費用與生產價值之比率。•每人每月附加價值。•設備投資效率研發關鍵績效指標1.Quality：(1)智權專利件數(2)技術報告數量(3)品質抱怨數2.Cost：(1)標準成本達成率(2)CostDown比率(3)研究開發比率費3.Delivery：(1)新產品開發數(2)新產品佔營收比(3)開發時程延遲1.梭羅教授指出：「傳統的管理典範已無法解決現今企業所面臨的問題，現在的環境不再是傳統的大量生產以降低成本，並講求專業分工，讓企業獲取最大利闊，隨之而來的是藉由知識的創新提昇企業價值，進而創造企業智慧(BusinessIntelligence)。」2.個人擁有大量知識，因此稱為知識份子;組織擁有大量知識，稱為知識型企業;當知識大規模的參與影響社會活動，就是所謂知識經濟。企業智慧平衡計分卡BalancedScorecard源自於哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執行長DavidNorton於一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，在於找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」。它是連結關鍵績效指標(KeyPerformanceIndex/KPI)和企業組織作業流程，讓作業資訊藉由企業績效指標成為企業策略的要素。顧客的期望CustomerPerspectiveGoalMeasures內部流程與作業InteralBusinessPerspectiveGoalMeasures創新與學習Innovation&LearningPerspectiveGoalMeasures財務的成果FinancialPerspectiveGoalMeasures股東是怎麼看我們的？我們能持續地改善並創造價值嗎？顧客是怎麼看我們的？我們必需達成什麼？BalancedScorecard.By:Kaplan&Norton組織績效衡量目標的績效驅動因素由外界顧客的期待，衍生出內部流程的績效衡量因素1.改進品質增加良品率Q2.擴大產量並降低成本C3.縮短週期時間S4.創新與服務造價值V智慧資本財務資本顧客及關係資本創新及發展資本內部程序資本．個人的營業額．訓練經費佔營業額比率．從合作企業轉入／轉出的員工所佔的比率．由間接供應商創造的附加價值佔總體附加價宜的比率．與間接供應商有關的品質成本佔總生產成本的比率．市場佔有率．顧客滿意度指數．由合作夥伴創造的營業額．關係維持的時間長短／平均的產品週期．顧客的抱怨比率．間接供應商提供不良產品的比率．擁有ISO認證的間接供應商佔的比率．與合夥者共同研發的產品所佔的比率．整體的生產能力／內部的生產能力．獲利／預定的獲利．品質成本／產品成本．產能的運用．資本的成本．營運資本比率．不符規定的比率．配送時間的偏差率．執行例行公事的時間所佔的比率．投資資訊科技的金額佔總體營業額的比率．新顧客的營業額佔總營業額的比率．研發經費．新產品的營業額佔總營業額的比率．研發新產品的成功機率重要管理項目（KPI）一覽表重點管理項目定義公式基準目標衡量頻率資料來源資料提供者數據負責人部門：職位說明書的格式職稱部門工作地點撰述人直屬主管填寫日期工作編號核准人簽名主要目的：工作職責編號工作內容責任（產出）管理指標督導與組織關係：職位要件．教育程度、所需證照：．工作經驗：．專業知識及技能：．其他特定需求：處重要管理指標管理表目標項次管理項目今年目標去年實際重要度%月份目標達成成果備註123456789101112當月計畫實績累計計畫實績當月計畫實績累計計畫實績當月計畫實績累計計畫實績當月計畫實績累計計畫實績重要管理項目（KPI）實績報表管理項目管理水準實績差異原因分析對策處理對策再發防止部門：期間：KPI績效評估職掌目標達成實蹟安排生產排程負責存貨控制負責機器維修準時交貨降低存貨成本降低機器故障停工交貨遲延率10%存貨減少15%機器故障停工0hr財務構面目標的績效驅動因素1.成長期財務目標：營業收入/銷售成長率1.1.新產品(服務)：擴大產品服務的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產品和服務的組合1.4.新定價：重定產品和服務的價格1.5.新應用：開發舊產品的新用途財務構面2.整理期財務目標：毛利提高，成本下降，營業利益/進口成本/廣告費/促銷費/2.1.降低單位成本：降低產品與服務的直接成本2.2.節省營業費用：減少間接成本2.3.改善通路組合：將業務組合從高成本的通路移轉到低成本的通路財務構面3.降低現金週轉期的營運資金水準現金週轉期=庫存天數+應收帳款回收天數─應付帳款天數財務性指標1、營業預算達成率9商品庫存與迴轉率2、商品銷售毛利額(率)10應收帳款回收天數3、部門營業額11催收款與呆帳4、營業費用12商品構成比目標的達成5、營業利益13銷售數量、單價目標的達成6、每人營業額14降低銷售退回銷售增長率7、每人利潤額8、損益平衡點顧客構面-目標的績效驅動因素知