40个管理学框架V10

绝密文件40个管理学框架2010年8月2商业战略结构和资源变革管理技术影响本课程将最经典的40个管理学理论用图的形式进行展示，向读者提供建立自己管理理念的工具。为帮助读者形成清晰的架构，我们把这40个理论分成4类，分别是商业战略、结构和资源、变革管理以及技术影响。导论商业战略、竞争优势、信息系统联盟4含义信息技术能从两个方面为商业服务:一是支持当前的运营，称作“校准”；二是影响未来的工作方式，称作“影响”。应用技术部门考虑如何提高对商业部门的支持及服务。框架1-企业信息管理模型商业战略、竞争优势、信息系统联盟企业战略计划信息技术机遇商业组织（执行计划部门）信息系统架构商业部门技术部门影响校准理论来源:R.BensonandM.Parker,“InformationEconomics:LinkingBusinessPerformancetoInformationTechnology”PrenticeHall,19885框架2-波特五力竞争力分析模型商业战略、竞争优势、信息系统联盟供应商潜在的新进入者购买者可替代者行业竞争者现存公司的竞争买方议价能力卖方议价能力新进入市场者的威胁可替代者的威胁含义竞争不仅仅是来自于传统理念上的同业竞争者，更会是来自于五个方面：1)新进入者的威胁2)买方的议价能力3)可替代者的威胁4)行业内同业竞争者5)卖方的议价能力应用分析商业及策略理论来源:M.Porter,“TheCompetitiveAdvantageofNations”ColilerMacMillan,19896框架3-国际商业导向商业战略、竞争优势、信息系统联盟全球一体化的压力低高低高本地响应的压力全球化中心化信息管理系统高基础设施能力分散的信息管理系统有限基础设施能力国际化多国合作非中心化信息管理系统最低的限基础设施能力跨国合作联合信息管理系统基本的及战略基础设施能力含义跨境运营的公司可根据全球一体化及本地响应的重要性选择一种管理方法应用构建海外机构并决定他们与总部的关系理论来源:S.Ghoshal,andC.Bartlett.“ManagingacrossBoarders:TheTransnationalSolution”RandomHouse,19987框架4-MIT90s框架商业战略、竞争优势、信息系统联盟含义组织结构由5组力量组成，其中一种是技术。管理的中心任务是确保这五种力量在未来的变革中保持平衡。技术应与其他四种力量共同变革。应用通过信息技术触发变革结构管理流程个人及角色技术策略外部技术环境组织边界外部社会经济环境理论来源:M.ScottMorton,ed“TheCorporationofthe1990:InformationTechnologyandOrganizationTransformation”OxfordUniversityPress,19918框架5-产品流程矩阵理论来源:A.BoyntonandJ.Pin,IBMSystemsJournal,January1993.adaptedbyGartner/EXPWentworthResearch客户导向战略需要什么？市场情报外部数据短暂生命周期产品活跃平稳流程平稳活跃创新战略什么是可能的？知识是创新概念及想法的基础非结构化的直观数据假设和信念模式识别系统及数据整合产品策略有多少？替代物理监控的交易数据产品及递送报告档案记录改进策略有多好？用作监控及分析的性能数据流程控制系统内部与外部的基准含义产品流程矩阵区分了4种广泛的商业策略。这4种商业策略是建立在新的产品服务以及产品服务递送所需流程这两种因素的稳定以及活跃的基础之上。这几种策略需要不同的信息。应用在回顾商业及信息技术策略时，决定管理团队所需信息商业战略、竞争优势、信息系统联盟9框架6-7个S框架理论来源:T.PeterandR.Waterman”InSearchofExcellence:LessonsFromAmerica’sBest-RunCompanies”Harper&Row,1982结构(Structure)系统(System)策略(Strategy)技能(Skills)职员(Staff)风格(Style)分享的价值(SharedValues)含义管理不仅仅是策略和结构，还包括5方面的软元素：风格、系统、职员（人）、技能以及分享的价值。大机构真正的变革是着7大元素综合作用的结果。应用提醒管理者能够被管理的范围及角度。商业战略、竞争优势、信息系统联盟10框架7-竞争优势来源理论来源:M.Porter“TheCompetitiveAdvantageofNation”CollierMacMillan,1989含义没有一项策略是适用于所有情况的。为了达到竞争优势，企业应避免笼统的策略，而是应该判断1）哪种最易达到竞争优势：是更低的成本还是差异化？2）怎样的竞争范围：是宽泛的还是狭窄的？应用决定竞争优势策略商业战略、竞争优势、信息系统联盟成本领先差异化成本关注的差异关注的竞争优势竞争范围更低的成本差异化宽泛的目标狭窄的目标11框架8-策略调整模型理论来源:J.HendersonandN.Venkatraman.IBMSystemsJournal,January1993含义策略调整模型指明了商业与信息技术之间两种类型的整合。第一种被称为战略性整合，表现了商业策略与信息技术策略的联系。第二种被称为运营整合，表现了组织构架流程与信息技术构架流程的整合。应用商业及信息技术策略的决定商业战略、竞争优势、信息系统联盟商业策略商业范围企业治理独特竞争力信息技术策略技术范围信息技术治理系统化竞争力商业组织架构及流程管理架构技能流程信息技术架构及流程技术构建技能流程外部环境内部商业组成战略性契合战略性契合战略性整合功能性整合自动化链接12框架9-SWOT分析理论来源:K.Andrew“TheConceptofCorporationStrategy”McGrawHill,1987含义SWOT分析:优势、略施、机遇以及威胁-区分了一个公司的强势及弱势并且明确了在外部环境中所面对的机会及挑战应用策略的决定商业战略、竞争优势、信息系统联盟优势弱势机遇威胁正面的反面的外部的内部的13框架10-价值链分析理论来源:M.Porter”TheCompetitiveAdvantageofNations”CollierMacMillan,1989含义价值链分析将一家公司细分为5个主要行为以及4个支持行为应用确认信息技术在哪里减少成本：提高业绩并且重新设计和整合多功能流程。商业战略、竞争优势、信息系统联盟公司构架人类资源管理技术发展采购支持行为运营出港物流市场营销及销售进港物流服务主要行为利润利润14框架11-价值准则理论来源:M.TreacyandFWiersema”TheDisciplineofMarketLeaders”HarperCollins,1995,adaptedbyGartner含义这里有3种不同的价值准则，产生不同的客户价值。一个公司应该在这3种准则中达到最低的竞争门槛；也就是说，一家公司必须至少在一个准则上优于竞争对手，在其他两方面与竞争对手相当。应用策略及核心竞争力分析商业战略、竞争优势、信息系统联盟服务产品领先性运营优越性顾客亲密度最小竞争门槛15构架及资源16架构及搜索资源框架12-核心竞争力矩阵核心竞争力新的现有的现有的新的市场保护并延伸特许经营参与未来利用杠杆作用完善定位重新部署或重新界定以推出新产品含义通过矩阵寻找关于核心竞争力的四个问题的答案，帮助决定如何发展核心竞争力-我们需要什么新的核心竞争力在现有的市场上去保护及延伸特许经营-我们需要什么新的核心竞争力参与到未来的市场-什么机会能提高我们在目前市场上的位置通过利用我们现有的核心竞争力-我们生产出怎样的新的产品及服务通过重新部署或重新界定核心竞争力应用核心竞争力策略理论来源:G.HamelandC.Prahalad”CompetingfortheFuture”HarvardBusinessSchoolPress,199417架构及搜索资源框架13-IT导向的5层重构含义IT导向的重构分为5个阶段。最初2个阶段是进化阶段，是后面3个革命化阶段的基础及跳板。应用计划利用IT在商业的长期影响力理论来源:N.Venkatraman”TheCorporationofthe1990s:InformationTechnologyandOrganizationalTransformation”M.ScottMorton商业转型程度高低低高潜在利益范围1.本土化开发2.内部整合3.业务流程再设计4.业务网络再设计5.业务范围再设定进化革命18架构及搜索资源框架14-CIO的进化角色含义大型企业需要不止一个，而是许多个顶级的IT行政人员。四个特别的CIO角色出现了，三种在企业中运营-需求导向的CIO，供应为导向的CTO，新业务为导向的TEO。业务线CIO在业务单元平面上领导供应及需求。理论来源:GartnerEXP444123公司核心业务单元IS单元驱动创新提供变革支持基础设施2.技术机会主义者（TEO）刺激新的商业机会，尤其是电子商务策略1.需求导向的CIO与CEO和行政人员指定计划与目标3.以供应为导向的首席技术官（CTO）对服务的提供负责‘4.业务线CIO（业务信息行政人员）在业务单元的平面上覆盖需求及供应，并且包括技术19架构及搜索资源框架15-IS竞争图谱含义个人的行为结果能够基于产出进行评估；产出是能力的表现；能力是取决于竞争力；竞争力是由技术、知识以及属性组成的。应用招聘、培训职员时，注意商务、行为比技术更为重要理论来源:GartnerEXPReport“”EvolvingCompetenciesforISLite”评估绩效基于产出这是能力的结果这在很大程度上取决于竞争力，其中包括：技术竞争力基于技术技能商业竞争力基于商业知识及意识行为竞争力基于个人态度和性格相对容易获得容易难技能知识属性20架构及搜索资源框架16-ISLite含义常规IS在过去为三种宏观流程负责：在使用IT时驱动创新、调节IS及商业策略；通过应用开发及系统整合支持业务变革；供应及支持基础构架。ISLite的发展趋势则是：第二个及第三个流程的大部分被分别嵌入到业务以及外包给供应商，五个关键角色则必须保留在ISLite中。理论来源:GartnerEXPReport“”ISLite:TheFuture”驱动创新提供变革支持基建供应方需求方常规ISISLite供应方需求方外包给外部供应商嵌入到业务中12345ISLite五个重要角色1、IT领导力2、架构开发3、业务拓展4、技术优势5、供应商管理应用外包IS行为以及计划未来的人力资源要求21架构及搜索资源框架17-重组的选择含义变革范围可窄可宽，变革时间也可长可短。这引出了变革的四种方法，称为四种选择。他们与环境的配合极为重要。应用分析计划变革的影响，比如合并或分拆的结果等。理论来源:CapGemini”Ernst&Young”重组或外包重整聚焦在重组流程优化变革时间变革类型短长窄小宽泛22架构及搜索资源框架18-影子组织含义组织有两种不同的结构：正式组织以及影子组织。影子组织由5%的具有影响力的职员所组成。这些影响力分为三组：管理层影响者能够推动变革，关键影响者能够阻止变革，当地方影响者能够加速或放缓变革。应用提供给变革管理者高度聚焦的交流及反馈渠道。理论来源:N.Farmer,TotalBusinessDesign,GartnerEXP/Wentworthreport,”ChangeinourTimes”1990管理层影响者关键影响者地方影响者正式组织决定日常活动和决策影响者的影子组织决定商业变革程度、范围和速度23架构及搜索资源框架19-资源网格含义当企业关注核心能力时，就开始从外部进行采购。左图反映在购买中的固有的核