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怎样破坏一个会议?1．某个人大话连篇，喋喋不休。2．在某个问题上滞留过长时间。3．逃避问题，闪烁其词。4．在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。5．不是把注意力放在个人观点上，而是对个人作人身攻击6．上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。一、時間管理正確的時間管理的觀念把時間用在對自己有益的事件上。沒有目標的生活，引不起時間管理的動機，更別談會想強烈的「主控」時間了。沒人符合人性化的時間管理，那註定是要失敗的。管理是要讓流程更有產能，而不是更無能。要有的個符合人性化、有效用的時間管理表格。沒有實戰經驗的累積，那也只是天馬行空！一般人時間管理失敗的原因認為將每天時間排得滿滿就算是好的時間管理。認為能做完每一件事就算是好的時間管理。沒有達到目標的步驟，那它將只是個空想。沒有一套人性化的操作表格。給自己作夢的機會此刻一生的夢想！１０年內想完成的事５年內想完成的事今年內想完成的事這個月想完成的事今天想完成的事時間的取拾技巧很重要．很緊急→立刻親自處理很重要．不緊急→計劃性處理不重要．很緊急→授權委任不重要．不緊急→當作沒看見二、员工管理1、员工专长与潜力分析发挥人的长处，是组织的最大目的，主管的任务在于运用每一员工的专长，并发掘其发展潜力，为公司培养长期人力。人员专长与潜力分析的基本要素为：-掌握基本事实的能力-相关的专业知识-对事务的注意力-分析判断能力-人际关系技巧-情绪定力主动性-创造力-机智-学习态度2、员工离职的原因1、无法满足生理的需求——薪资2、工作没有安全感3、工作量超过体力负荷4、无法满足心理的需求——尊重、地位、理想5、工作性质不符合性格3、员工流失的预防1、合理的报酬2、安定的工作环境3、被肯定4、符合个人性格的工作5、符合个人愿景6、创造良好的工作氛围4、培训的目的培训的目的是为了保证经销商实现各项既定的目标。确定经销商的培训需求是确立培训目标的基础重要性很重要不重要很緊急A很重要很緊急B不重要很緊急緊急性不緊急C很重要不緊急D不重要不緊急培训是在员工身上进行投资，员工在经销商工作的时间和所接受的培训时间越长，员工离开的可能性越小，经销商在该员工身上的投入所得的回报就越高经销商对员工培训的主要目的是为了提高员工的工作效率和工作质量，公司员工的整体素质提高了，才能保证各项既定目标的实现5、培训规划一个较好的培训计划，应包括以下步骤：记录实际工作情况，并作工作分析决定应该教些什么内容把培训计划中教学所需的任何事物组合起来，这些事物包括主题（题材）、方法、辅助教学设备等，并期望发挥效果经常与受训者讨论教学内容，并修正培训计划，以达成更佳的效果每位管理者都花费许多时间来培训或再培训其部属，但一般正规的培训应由特定部门负责，并制订计划，而这些计划的主持人有责任从事管理以外的其他工作，有责任灌输学习的意愿，有责任了解所需要的培训，也有责任监督在职培训及评估训练的成果6、目标设定的原则必须是具体的(Specific)，以保证其明确的目的性必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求7、员工激励方式A类—高能力，高热情的人-识别：工作热情、端正的工作态度、高能力-需求：有意义的工作、成就感-激励方法：1.授予权力2.赋予他们很高的责任-效益：减少领导者的负担，思考公司发展前景等重要事情B类—高能力，低热情的人-识别：对于自己的职业或长期发展没有目标-需求：激励与鞭策-激励方法：•肯定和信任其能力•对他们提出具体期望和要求•让他们认识到自己在公司发展的前景及自己对公司的重要性•报酬激励•时时注意沟通-效益：公司投资少、收益快C类—低能力，低热情的人-识别：常出现于历史悠久的国有企业-需求：被肯定、激发热忱-激励方法：1.不要对他们失去信心2.首要的是提升工作热情-效益：如果态度、热情有很大改变，则小规模培训可同时进行，以提升工作能力D类—低能力，高热情的人-识别：年轻人、公司的新人-需求：寻求认同，协助提高工作能力-提升工作能力-激励方法：1.肯定他们的工作热情与态度2.明确让他们认识到自己工作能力的不足，并提出提高工作能力的具体要求3.指导其提高工作能力的具体方法4.寻求专家、专业公司协助-效益：随着工作能力提升、对公司的贡献一并提升三、公司营业状况分析1、关键绩效指标分类指标名称考核对象统计周期维修工时毛利率服务经理每月一次售后单台营收服务经理每月一次钣喷营收比服务经理每月一次售后应收帐款比率服务经理每月一次返修台次率服务经理每月一次备件库存月数备件经理每月一次售后续保率售后接待前台主管每月一次油漆物料消耗比率售后部油漆班组长每月一次2、关键绩效指标分类指标名称：售后单台营收统计周期：月度指标定义：售后进厂车辆平均的消费金额设立目的：衡量售后业务的开展情况指标公式：售后单台营收=当月售后总营收/当月入厂台次数据来源：损益表每日或每周服务绩效指标总服务台数转包收入配件及油料收入其他收入未完工台数客户抱怨件数返修台数收费工时收入收费服务台数收费定保台数收费修理台数免费服务台数免费定检台数免费修理台数索赔修理台数3、每月服务绩效指标1、每维修工工时收入比2、每维修工服务台数比3、工资收入占服务收入比4、工资收入占服务收入比5、服务台数目标达成率6、服务毛利达成率7、有费服务实施率8、有费修理实施率9、有费定保实施率•对维修站服务的满意提供优质服务1.受欢迎的感受2.专业人员热忱的立即接待3.确定作好顾客交修项目4.维修准时交车5.合理的收费6.一次修好经营的成本有哪些？•销售成本：零件成本、外包成本•变动成本：赔偿、返修、耗材、运费、交际、税额等费用•人事成本：直间接人员工资（含加班、伙食、绩效）、保险费、福利费用•维护成本（固定成本）：水、电、租金、设备折旧等费用。各位经营维修站有哪些要了解的？人员：•直接人员：生产工（技师、技助、学徒）•间接人员：非生产工（行政、管理）工位：工位与人员的配置比例→生产工:工位→1:1.2结算台数：•每日、每月、每年•每人台数/日、每人台数/月、每工位台数/日、每工位台数/月工位何谓损益平衡点？•当营业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个维修站的经营状况。Q：维修站的营运最终目的→获利。•获利的方式→开源节流•创造营业项目提升营业收入•管制经营成本，了解各项费用是否合理制定计划的原则计划是确定要达到的目标，并事先确定要达到目标所需的正确行动和方法，计划制定原则•情况分析在有限时间和资源下收集计划相关信息研究过去、分析现有并对未来趋势进行预测了解外部环境的影响•可选择的目标和计划依情况分析产生未来要实现的可选择目标和计划为达到最终目标采取适当行动和方法•目标与计划评估对每一个可选择目标和计划的优势劣势和潜在效果进行评估对目标按优劣进行排序，去掉一些不值得考虑的目标•目标与计划甄选经过评估后决策者可以选择最合适、最灵活的计划和目标当情况发生变化要有应对的计划•实施选定了目标与计划就必须实施计划以实现及定目标要具备有实施所需要的资源与动机要有责任心能够积极的去实现•监督与控制对不同的目标和计划要进行持续的监督了解计划是否很好的在执行情况发生变化时能采取更正行动要对人员、质量、成本、价格、利润----等加以控制最佳目标设定•明确的、可达到的、可要求的、有挑战的•有行动计划配合•有组织协调•有时程•目标设定考虑因素•人员成熟度：是否具备专业技术•ASC特性：相关的设施完善•SGM营销活动：与SGM的配套•产品销售状况：与销售部内的配合•季节性：淡、旺季，季节因素•工作天数：假期考量•地区特性：物价局、行业管理、地方法令、消费习惯•其他可能变数各位已经把最佳目标设定出来，接下来的工作是什么？时间管理周期。设定目标：要根据目标执行者很清楚的明白目标进度，并且知道目标设定的方法。同时由目标设定的方法得到资讯，藉由考虑因素来增减目标额，以达到最佳目标设定。•制定计划：依“最佳目标”为依据•要如何达到目标？由谁(哪些人)执行？Ø分派任务—团队的结合何时开始？何时结束？Ø需要做哪些准备？会经历哪些阶段？Ø如何评定，评定的标准奖惩的方法Ø检讨的时间如何协调沟通实施—要有授权的决心，与相互支持的文化l控制—利用表格，图表来控制—时间表，成长图，统计表，评估表l决策—沟通、试点、改善(再沟通)，再决策(最重要的阶段)。•达成执行力的三个基本条件1.领导人必做的事了解企业了解员工、设定目标及其优先顺序、跟踪目标，解决问题论功行赏、奖先罚劣，让员工成长2.建立执行力文化•要想让企业达成执行力及塑造成一个有执行力组织，就首先要在企业内建立起一种执行力文化•领导人以身作则，真诚、开放、坦白及互动的沟通是不可少的3.知人善任，用能执行的人人是企业的主题，是企业活力之源，唯有遗留人才优秀人才才能使企业发展与壮大。用能领导别人完成任务，会激励下属，面队果取决断，能够计划跟踪的人。找到你需要的人，从内部晋升，或外部招聘，找到合适的人做合适的事。对人才进行正确评估，并对有潜力者给予知道和培养。把握适时的机会教育，对员工的指导就对工作、事物，而不是单凭个人喜恶。1、工作表现好的时候要加以称赞。•真有其价值时，小的行为也不要忽视。•适当时机做有效称赞，即使是默默无闻埋头苦干的人，也应适时加以称赞。2、避免过度的监督•赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，并以鼓励的方式代替责骂。3、建立工作感情适度的与下属接近•关心及协助其个人生活4、以身作则•让下属钦佩你，以你为榜样5、培养其挑战性•导入目标管理的技巧，使其向目标迈进6、经常加以训练指导•提升下属能力，使其工作更丰富化更具有动力如何激发部属的积极性其方法如下：•让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤面能拥有更多的自主权；•鼓励员工参与决策，以及扩充员工之间相互的关系•加强员工对工作的责任感；•让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所贡献•让员工即时获取有关其工作绩效的回馈；•让员工自已分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂之现状。授权与领导风格（播放第100张图）•各位都是管理者，这就是各位在维修站所在的位置•这是员工的位置•当我们有任务分配给员工的时候，各位一定要有一个决心，即授权的决心—丢球的决心。有些领导表面上看是要授权，要丢球，实际上并没有这个决心。我们往往会看到这种现象，我们要把一个球丢给一个人，手出去以后，并没有丢。接球者却已经做出接球的姿势而未接到球。如此反复几次后，当丢球者真正把球丢出去时，接球者却接不住了。这和我们授权是一样的。•有没有发现你和员工之间是有一段距离的。其实平行的部门与部门之间也是有一定距离的。那靠什么来填补这段距离呢？就是要靠互信与沟通。•我们把这个叫做支持的文化。支持文化和管制文化有什么区别呢？可以举一些游戏的例子：拱猪（中国的游戏）；桥牌（外国的游戏）这些都是团队的文化。团队的文化是靠互信，信任要靠经常的沟通。外力是不容易入侵的。而日本人的文化就是管制的文化，管制文化的单位有军队，监狱或黑社会等。一开始管制文化的效率比较高，但领导者必须英明，伟大•你和部属已经没有这段距离以后，你还要考虑两个因素：1.态度：员工是否愿意接你的球或不愿意接你的球；2.技巧：你的部属会不会接球，能不能把这个球接住，也就是说他所应该具备的能力。《吕氏春秋》中有一句话：不知则问；不会则学•你们觉得如何掌握工作技巧，提高效果。同事间的互教互学的效果是最好的，“三人行必有我师”。沟通（播放第110张图）是团体内人际间思想、观念、资讯与情感交流的一种过程。是传达所有消息、观念、态度与意思的程序并经此程