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第五章组织（上）第七讲推荐一本书《产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合》《产业视角的企业战略:战略理论的反思与融合》余光胜，上海财大出版社，网页文献综述的很好，有很多独到的地方。产业先见！！！2019/9/1022019/9/103引言：计划职能主要是确定今后的目标和实现目标的具体行动方案。接下来，管理者要做的就是按照计划的要求组织人力、财力等具体实施这一行动方案，这个工作主要就是组织工作（职能）。2019/9/104组织结构设计本讲重点：组织工作（职能）的基本内容和程序；组织结构设计的内涵、任务与基本原则；集权、分权与授权；组织结构的类型。2019/9/105一、组织工作的含义二、组织工作的作用三、组织工作的基本程序第一节组织工作概述2019/9/106一、组织工作的含义1、定义根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作=分工+协作组织工作的目的——实现组织的目标和计划；2019/9/1072、组织工作的基本内容（1）设计与建立组织结构：设置部门和岗位。（2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。（3）选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源。（4）推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。（1）+（2）=组织(结构)设计（3）=人力资源管理（4）=组织变革2019/9/108二、组织工作的作用组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织职能。2019/9/109（一）将个体汇集成集体（二）提高个体和集体的能力（三）实现组织目标的重要保证2019/9/1010体验式培训：头脑风暴法:如何解决”三个和尚没水吃”的难题？2019/9/1011分工协作：一人一段路——“机制创新”。引进竞争机制：谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜——“管理创新”。从山下把水引进庙里——“技术创新”。明确组织目标确定业务内容建立组织结构进行工作分析配备人员有机组合反馈修正有机组合三、组织工作的基本程序2019/9/1013（一）明确组织目标设计、建立并保持一种组织结构，使组织协调运行，从而确保组织目标的实现，这是组织工作的基本任务。因此：组织目标是进行组织工作的基本出发点。在开始组织工作之前，就必须明确计划工作阶段提出科学合理的总目标及子目标。没有目标，组织就失去了存在的意义。2019/9/1014（二）确定业务内容也就是分解组织目标，把一个总任务分解成多项分业务。比如：一个企业提出生产目标后，为了实现这一目标（总任务），就必然细化出采购目标、技术研发目标、销售目标、人员配备目标、后勤保障目标等不同的业务目标。2019/9/1015（三）建立组织结构根据业务的性质、业务量的大小确定部门和岗位。把性质相同或相近的管理业务工作划归适当的部门和岗位负责，建立层次化、部门化的组织结构。以前例，该企业可以设置生产部、技术研发部、供销部（采购+销售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部门。以上三项工作属于组织(结构)设计。2019/9/1016（四）进行工作分析即分析工作，是指收集、分析和记录与工作相关的信息的过程，目的是了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事这项工作所需要的条件和任职资格。(得到的是职务说明书)通过工作分析：规定各单位、各部门及其责任者对其工作应负的责任以及考核工作绩效的标准；赋予各单位、各部门及其责任者的相应权力；建立各种管理规范和运行制度。工作分析在我国许多企业都叫做职务分析或岗位分析。2019/9/1017（五）配备人员依据工作分析提出的任职条件和资格，挑选、配备人员，并明确其职务、职权和职责。提问：按照泰罗的观点，应配备什么样的人员？（四）——（五）项工作属于人力资源管理。2019/9/1018人力资源管理（HRM）5P原则识人（Preception）——了解员工的所思、所想、所需及特长能力。选人（Pick）——选择适合企业发展需要的人。用人（Placement）——合适的时候把合适的人放到合适的位置上。育人（Professional）——培训、教育员工，使之成为岗位上的专家。留人（Preservation）——留人要留“心”。2019/9/1019（六）进行有机组合通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间信息沟通、协调控制的原则、方法和手段，把各组织单元上下左右有机地组合起来，建立一个能够即时沟通协调、高效运作的管理组织系统。（七）不断反馈、修正在组织运行过程中，根据出现的新问题、新情况，对原有组织结构适时进行修正，使其不断完善。（六）、（七）两项工作属于组织变革。2019/9/1020重点内容回顾组织工作是什么？组织工作主要做什么？组织工作的基本程序？2019/9/1021一、组织结构的含义二、组织（结构）设计的概念、任务三、组织（结构）设计的基本原则第二节组织结构设计2019/9/1022一、组织结构的含义1、组织结构的本质组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。简单地讲，就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。本质上是组织成员间的分工协作关系。第二节组织结构设计2019/9/10232、组织结构的内容（一）横向结构（职能结构和部门结构）职能结构指的是有多少项业务以及各业务之间的关系。部门结构指的是有多少个部门以及各部门之间的关系。一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务，为此，企业设置了生产部（负责生产业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部（负责后勤业务）等业务和职能部门。2019/9/1024（二）纵向结构（层次结构和职权结构）层次结构是指各管理层次的构成。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。股东会董事会监事会经理层总经理（1名）副总经理（若干名）部门经理（n名）基层管理人员（n名）2019/9/1025二、组织结构设计的概念和任务1、概念组织结构设计也就是设计组织结构，是指对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织结构上确保组织的有效实现。由于组织结构包括横向和纵向两个方面，因此，组织结构设计的实质是对组织人员进行横向和纵向分工。2019/9/10262、任务组织结构设计的任务：提供组织结构图和编制职务说明书。通过结构图就能知道组织有多少个部门、多少个岗位;通过职务说明书，就能知道各部门、各岗位的职责及相互之间的关系。2019/9/1027（1）组织结构图（横纵向分工关系）总经理副总经理1副总经理2副总经理3销售部采购部生产部技术部质检部人事部财务部华东区华南区车间一车间二产品A产品B招聘科劳资科2019/9/1028（2）职务说明书（协作关系）内容主要包括：工作内容、职责与权力；与其他部门和职务的关系；承担该职务的员工必备的基本素质、知识背景、工作经验、能力等条件。目前，在我国的许多组织，还在沿袭老的做法和称呼——岗位职责——这实际上只是《职务说明书》的一部分。2019/9/1029文秘岗位说明书职务：文员部门：办公室直接领导：办公室主任岗位职责：1完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。2维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故障及时汇报请修。3负责公司电话总机的接待和处理。4负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工作。5负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。6做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系统、完整、清楚。7协助销售内勤做好来客接待工作。任职条件：年龄、性别：女，20—25岁。德：具有团队精神，工作踏实、积极、能吃苦。文化：文秘或相关专业大专以上学历（含大专）。身体：形象、音质较佳，身体健康，无传染病史。岗位特殊要求：熟悉办公自动化，打字速度不低于80字/分钟；具有较好的英语功底。2019/9/1030三、组织结构设计的基本原则（一）目标可行原则组织结构是实现组织目标的工具，因此组织结构的设计必须有助于目标的实现。（二）因事设职与因职用人相结合的原则因事设职——根据业务(事情）的需要设置相应的职位——确保“事有人做”。因职用人——根据职位的需要配备适当的人（数量和质量）——确保“事得其人”。2019/9/1031（三）分工合理原则一是要根据业务的需要来分工，确保事事有人做（不留下空挡、不出现重叠），人人有事做（避免“人浮于事”）。二是要根据工作能力来分工，保证“有能力的人有机会去做他们能胜任的工作”——工作与能力相适应，确保“人得其事”。三是分工不可过细，要精简高效。四是分工不分家，要通过制度来确保分工的同时还有协作。2019/9/1032（四）统一指挥原则规定每个下级的直接上级（只能是一个）。规定每个职务的职权范围。（五）权责对等（相符）原则权力大于责任，容易节外生枝、滥用职权，导致腐败；责任大于权力，责任难以落实，导致工作敷衍了事，没有积极性。2019/9/1033（六）精简效能原则对组织机构能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通过职能转变、机构消肿，以及人员精简来提高组织效率。（七）有效管理幅度原则管理幅度——一名领导者直接领导的下属数量。2019/9/1034影响管理幅度的因素：（1）管理层次——从组织最高主管到基层工作人员之间职位等级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。金字塔型组织——管理幅度小、层次多；扁平式组织——管理幅度大、层次少。2019/9/1035（2）上下级双方的素质和能力双方素质高、能力强——管理幅度大；（3）工作内容和性质工作越复杂、越困难、越具有战略性，管理幅度越小；工作越简单、越重复、越相似，管理幅度越大；2019/9/1036（4）计划的完善程度计划越完善、越详尽周到，管理幅度越大。（5）工作条件管理越规范、相互沟通、联络越方便，管理幅度越大。（6）工作环境环境变化越快、越不稳定，管理幅度越小。一句话：管理起来越轻松，那管理幅度可以越大。2019/9/1037七大原则归结到一起就是一句话：确保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事。”——这就是组织工作。2019/9/1038讨论（两例）：一：古典管理学家认为最高管理层的管理幅度不应超过4～8人。但在罗马天主教庭，有750个主教和200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？宗教特色——突出教皇至高无上的地位；宗教活动内容相似程度高；宗教成员信仰一致，有利于管理。2019/9/1039二：尽管皇帝身边的太监其身份、地位很低，但文武大臣对其却毕恭毕敬；尽管秘书并没有多大的权限，但年薪10万的部门经理会对年薪只有3万的董事长秘书小心谨慎，市长会用格外隆重的规格招待省长秘书……这些现象说明什么？有什么克服办法？说明了权力与责任不相符：类似于“枕边风”、“耳边风”；原因是：太监、秘书经常是授权的对象——尽管职务本身权力不大，但一旦授权就有了钦差大臣的味道；主要靠提高领导的管理能力及秘书的素质来限制,同时从制度上约束并减少高层领导对秘书的授权。2019/9/1040一、集权与分权二、（制度）分权与授权第三节集权、分权和授权2019/9/1041第三节集权、分权与授权1、概念集权——决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)分权——决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)授权——管理者将一部分份内工作较给下