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主讲：张远坤KPI绩效管理体系的运用课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型第三部分：绩效管理工具之二---平衡计分卡（BSC）第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义《兔总经理的困惑》研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？4战略人力资源系统的核心5岗位价值模型岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图《薪酬管理手册》《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI部门/岗位职责KPI能力素质指标3PPosition（责任机制）Performance（激励机制）Pay（分配机制）绩效分数绩效考核公司战略能力素质模型岗位说明书公司结构和岗位设计3P系统在管理中的地位伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段——基于德能勤绩的绩效考核•这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效•基于德能勤绩指标为基础•采取定性和模糊评价•公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段基于任务和结果为基础的绩效管理•绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标•绩效指标I开始多元化•绩效管理工具的广泛应用•与薪酬等紧密结合•绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理•绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统•绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能•绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩效管理•绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统•从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标•用资本的概念（产出－投入＝利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。绩效和绩效管理的定义备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标，KPIp是来自于部门职能（position）的指标。绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等绩效管理的模型－绩效管理五步法BalancedScorecard建立绩效地图•财务顾客•流程员工建立绩效指标•公司•部门•员工绩效计划和绩效辅导•流程规划•时间计划•资源计划•检讨机制绩效考核•绩效信息•绩效沟通•量化评估绩效激励和分析改进•薪酬•人事调整•分析改进发展战略•战略目标绩效管理的20条理念•目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？•全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？•部门经理与绩效管理的关系？•绩效指标就是KPI吗？•绩效管理的核心精髓是什么？•绩效管理的促进系统有哪些？•绩效管理激励与约束的关系是什么？•绩效管理的对象有哪些？•设定绩效指标的数量基本原则是什么？•三层级目标绩效系统如何有序推进？•企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用•不是，有些是行为考核•部门经理是部门绩效管理的第一责任人•绩效指标包括KPI，还有素质指标•核心精髓是改进和提升•沟通系统、激励系统•激励和约束并行•绩效管理的对象团队、个人•抓大放小，3－5个为宜•从上往下推，公司绩效/部门绩效/员工绩效绩效管理的20条理念•绩效管理等于绩效考核吗？•绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？•绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？•绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？•绩效管理只在绩效低下时才使用吗？•绩效源于HR，但又高于HR系统，为什么？•绩效管理管理系统的核心工具有哪些？•绩效管理的核心文化什么文化？•绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？•绩效管理一场管理运动吗？•绩效考核是绩效管理的一个环节•绩效管理是一个管理工具•短期利益服从长期利益•是•不是•上战略，中计划和执行，下激励•BSC和素质模型•激励文化和约束文化•准确和及时•是构建管理模式的基础企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题入模的问题方法论的问题•公司考核指标、部门考核指标、个人考核指标从哪里提取？用什么方法提取？•指标如何尽可能追求量化？如何定义？•业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考核？•如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然反对的问题？•如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支持考核？•总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么样的流程和方法来考核？•考核过程中有哪些细节性的问题？如何规范和明确？考核什么如何让大家接受如何考核冰山素质模型介绍第二部分：绩效管理系统工具之一建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”——构建态度指标和能力指标的基础绩效素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力工作态度工作能力素质高绩效的能力高绩效的愿力必然条件素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第1步建立素质指标库•根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库•罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第2步划分职位族•梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第3步识别各职位族素质考核指标•识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第4步编制素质指标词典•将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典第5步编制季度/年度考核表•根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表管理能力指标包含以下11种指标☆领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）☆组织协调能力☆决策能力☆过程监控能力☆说服他人能力☆冲突解决能力☆创新能力☆团队建设能力☆培养下属能力业务能力指标包含以下10种指标☆沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）☆计划能力☆人际交往能力☆执行能力☆谈判能力☆分析判断能力☆学习能力☆解决问题能力☆岗位专业技能☆电脑应用能力行为态度指标包含以下8种指标☆责任心☆纪律性☆诚信☆主动性☆坚韧性☆团队精神☆服务意识☆忠诚度第一步：建立素质指标库1第二步：划分职位族职族职等岗位名称管理职位族高总经理总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理中部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长各专业厂厂长经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等低主管(工段长)各专业厂工段长等行政职位族中主任科员副主任科员低科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等职族职等岗位名称技术职位族高总师副总师主任师副主任师中主管师专业师低主管员专业员技工职位族中专业技师技师助理技师低专业技工技工辅助职位族中通勤管理低通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等1第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理系列业务能力管理系列高层中层基层高层中层基层领导能力授权能力AB沟通能力AAA评估下属能力AAB计划能力AAA激励能力AB行为态度管理系列组织协调能力AAA高层中层基层决策能力AB责任心AAA过程监控能力BAA纪律性A说服他人能力BB诚信AA冲突解决能力BAB主动性AA创新能力AAB坚韧性AA团队建设能力AAA团队精神AAA培养下属能力ABB服务意识AAA注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核业务能力行为态度计划统计生产质量沟通能力AB责任心计划能力A纪律性A人际交往能力AAA诚信执行能力AAA主动性A解决问题能力A坚韧性A分析判断能力AAA团队精神A谈判能力AAB服务意识A学习能力A忠诚度A岗位专业技能AAA电脑应用能力视岗位要求注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核1第四步：编制素质指标词典DCBA关系建立102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子应变能力102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动评语，包括证明其能力的例子责任管理102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任评语，包括证明其能力的例子战略思考102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标评语，包括证明其能力的例子1咨询例分享《某企业能力素质指标辞典》RR第五步：编制季度/年度素质指标考核表1问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标考核内容权重分数上级打分50％平级打分30％下级打分20％最终得分态度指标指标1指标2m能力指标指标1指标2n汇总100分•对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；•对管理人员的考核：考核委员会打分占50％；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；•对普通员工的考核：部门经理打分占50％；员工自评打分占20％；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工2名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？平衡计分卡（ＢＳＣ）第三部分：绩效管理系统工具之二—BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力