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HR从业者心态训练内容提要第一部分HR从业者角色认知及自我转变第二部分HR从业者如何提高自身影响力HR从业者的角色认知及自我转变我们在哪条船上？新形势下，我们面临的挑战•同行业竞争的加剧•客户期望值的提高•客户期望值的差异化•不合理的客户期望•客户需求的波动•客户的各种投诉•超负荷服务工作的压力•工作能力的不足人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析19901980196020007.绩效管理绩效绩效管理原则趋势4.福利退休医疗住房社会保险额外补贴3.薪酬基本薪资结构年度激励长期激励销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理非物质性激励计划公司文化员工沟通2.组织结构组织设计改组岗位设计岗位分析/评估5.招聘及甄选聘用程序聘用计划招聘6.培训及开发•培训模式•培训需求分析•期初培训1.远景，使命及价值观共同文化经营战略人力资源战略37综合人力资源战略HR从业者的二维角色第二维度促进者：促进行为发生第一维度业务伙伴：帮助改进业务结果人力资源角色的变化:构建伙伴关系人力资源业务管理共享业务结果和管理员工的职责行为表现现有情况期望情况业务目标知识技能态度KPIKPI11我们的目标:通过运用,达到公司。我们的资源力力力力信信信信年初期中年终重点观察分析激励纠正培训影响•职业发展•薪资•培训来源员工本身工作的目标分解/岗位说明书/能力素质要求/结合下属的利益与兴趣/下属授权分析原则•SMART•岗位层级匹配•注意考核成本•与员工达成一致年度考核指标日常考核指标考核检查内容及标准目标管理图14工作分析与任务分解工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）JobTaskorDutyTaskSteporProcedure任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序知识Knowledge技巧Skill态度Attitude习惯HabitWhattoDoHowtoDoWanttoDo胜任一项工作的条件（A.S.K.模型）行为学习的历程不知不觉UnconsciousIncompetence不知有觉ConsciousIncompetence有知有觉consciouscompetence不觉有知UnconsciousCompetence如何完成任务整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点HR从业者角色转换专才通才依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标善做具体业务工作做管理、协调工作对业务工作的热情对管理职业的认同HR从业者是……是者而非者。是而非。是既又的人。是负责的人。是综合的人。公司为什么需要你工作规格/内容？工作所应具备的条件？公司非你不可吗？vs？你的关键性工作做事做人做事经常性的例行工作发展性的工作做人人力资源的开发自我启发与个人发展HR从业者如何提高自身影响力什么是成功？目标实现现实成功即实现一定的目标改变从你的行动中展开命运人生的问题的解决之道个人可直接控制----改变习惯可间接控制----改进发挥影响力的方法加以解决无能为力的问题----改变嘴角的线条——以微笑、真诚平和的态度，接纳这些问题，泰然处之。个人成长三层次依赖：围绕“你”的概念---你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。独立：着眼“我”的观点---我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。互赖：从“我们”的观念出发---我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。成功人士的七个习惯互赖(我们)独立(我)依赖(你)公众成功个人成功主动积极以终为始要事第一双赢思维统合综效不断更新知彼解己改变逐渐产生改变必须从自己开始变化从自己开始，你掌握自己的命运！成为有影响力的人主动积极的行为消极被动的行为：刺激————回应主动积极的行为：刺激————回应言语态度对照表受制于人这事没法办我就是这样一个人他的做法太气人了这事没人教我，我不会人凭什么帮你操之在我积极掌握自己你不能决定天气，但你可以改变心情你不能改变容貌，但你可以展现笑容你不能控制他人，但你可以掌握自己你不能预知明天，但你可以利用今天你不能样样顺利，但你可以事事尽力你不能决定生命的长度，但你可以控制它的宽度你应有的动机（M）你应有的态度（A）你应有的知识（K）你应有的技能（S）你应有的习惯（H）如何使你与别人容易接近真诚相待经常微笑悉心聆听投其所好口齿留芳自信乐观沟通中说服的方式推式让他人干什么时只关照他们怎么干，不请他们参与拉式请他人一起讨论干什么，怎么干，为什么要干沟通中说服的方式使用条件问题是否重要-想要别人干的事如果不太重要，不太迫切，不太复杂可以用推式-如果一件事很重要、很紧迫、很复杂，后果对自己事关重大，拉式总是比较安全可靠力量的平衡-如果你的力量比对方大，推式比较容易成功-如果你的力量与对方相当或小于对方，用拉式一般比较安全沟通中说服的方式使用条件机动空间-如果解决一个问题可以用的办法是唯一的或很少，可以考虑用推式。-如果解决一个问题可以用的办法较多，用拉式可以创造必要的气氛。反抗程度-如果估计对方较容易接受，可以使用推式。-如果对方喜欢台杠，遇事总有理由作借口，不容易使其接受，这时该用拉式。说服的策略要想说服别人，想让他们按自己的想法去干，实际是想影响他们的得失，这里有以下两个主要成分：-代价：包括成本、时间、精力、麻烦、失败、下台等等-好处：包括赚钱、时间精力的节约、工作条件的改善、工作更加顺心、更多发展机遇、赏识之类说服的策略说服不成功的原因：说服的失败往往是由于只谈自己的决定以及自己认为的什么好处。这是在证明自己的正确，其实你正不正确并不要紧。关键在于想让别人做的事是否符合对方的需要。因为人们总误以为首先应当做得正确，所以总是想让人家明白改变一下的好处，其实应当努力的是促使对方需要的发展。提问的技巧尽量避免使用问题，除非你对具体信息特别感兴趣－可以用“是”或“不是”来回答的问题－它会限制你对信息的收集尽量多用的问题－开放式问题为首的一个词通常是“什么、如何、为什么、请...”－这类问题会比问题引导出更多的信息倾听的技巧要点一：要点二：要点三：如何与员工进行沟通一般原则亲切友好原则公平合理原则原则的坚定性策略的灵活性现代员工的特质做自己自己是与众不同的不希望受拘束HR从业者面临的管理难题部属来源、背景、专长不一未能认同公司的企业文化部属对未来的展望不一培养团体精神不易面对压力的反应能力不一影响员工士气的原因控制过严工作标准不合理管理水平低工作评价不到位缺乏沟通工作地位被忽视非公平对待缺乏对管理的信任缺乏工作认可薪酬制度不合理才与用不匹配无安全感提升政策模糊干好干坏一个样不合理的工作分配不合理的工作指标生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理理论的出发点52如何与员工进行沟通注意要点设法了解多方面的真实情况权衡整个过程后再作决定，不可过早下结论采取行动，不要推卸责任追踪执行后的效果如何与员工进行沟通如何赢得员工的心专家风范自信而不妄自尊大有主见和决策力能为员工争取应有的权益有规划力和执行力不贪功也不诿过有人情味如何与员工进行沟通当你从上级那里接受到指令并向员工传达时用清楚、中性的语言解释指令说明目标，必要时强调一个更大的目标倾听员工的提问、想法和述说（让员工有发泄的机会）如何与上级进行沟通一般原则了解上级的优点与长处了解上级的做事风格避免无根据的断言不要将自己的观点当做事实应该低承诺、高产出坦诚地与职业经理人沟通，不要渲染如何与上级进行沟通注意要点了解沟通事项收集全面准确的资料,充分思考和准备选择适当的沟通方式和时机善于倾听随时回馈如何与上级进行沟通如何接受上级的指示与命令要充分领会上级意图不明白的地方，应随时请教上级要以诚恳的态度接受重要的事要记录在备忘录里对于上级的告诫和责备应虚心接受，绝对不可当场辩解若上级的告诫有明显的错误，应找适当的时机，委婉地说明如何与上级进行沟通当有事向你的上级报告或求助时明了、扼要说明事由提出解决问题的2-3个方案说明你最倾向的方案如何与其他部门同事进行沟通一般原则建立平等的工作关系探求相互有益的选择满足双方的利益解决彼此的问题如何与其他部门同事进行沟通注意要点寻找共同基础把人和问题分开对待明确提出需求共同分享信息既遵守规则又灵活掌握使用开放的创造性思维如何与其他部门同事进行沟通与同事沟通时应避免的做法挑毛病、找缺点斤斤计较、争论不休无原则的妥协、让步以应付的态度采取行动不动脑筋、固执己见使用“最后通牒”的方式部门间有效合作的要素部门之间都愿意支持对方，以促成团队合作的成功，达到团队整体目标各部门都了解彼此工作的程序和优先顺序每当一部门发生困难或问题时，都可以彼此帮忙与支持各项有关沟通渠道的开启，与顺畅、创意的表达、改进工作的方法与关切工作发展的意见都是被鼓励的部门间可能发生的冲突，应被视为解决问题的机会部门之间互相激励以达到团队的标准影响部门间合作的问题跑单帮的民族特性“诸葛亮”式的英雄主义盛行，没有人要当臭皮匠信任自己人，讲求“缘”与“同”的关系，我群意识排斥他人分而治之的旧观念盛行，先分很难后合缺乏长期眼光，只求“眼前”的利益，彼此自然不易合作权威主义盛行，但谁也不服谁界面不清，含糊地带各不相涉，而形成本位主义如何处理部门间合作中的冲突愿意倾听愿意把问题界定清楚允许讨论中能发泄一些怒气和抱怨愿意作成决议愿意承认问题可能有一部分是出在自己身上愿意试着改变自己的行为