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中层角色意识与管理思维训练课程模块•定位好自己的角色•五大执行理念•修炼好管理思维•高效沟通技能•有效激励员工第一部分：定位好你的角色情境案例：经理是谁？•刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了王总处。纠纷于是形成。思考1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？为什么会犯？2、这件事情你有更好的处理方式吗？我们的管理困惑•部门间沟通不畅，怎么和其他部门沟通？•如何协调自己的任务和他人的任务的矛盾•下属执行力不佳，跟进下属不力怎么办？•领导交办的事情分不清主次，办不出效果•交代的工作得不到及时回复，怎么办？•总想和员工处好关系，员工犯错舍不得惩处•以前做业务工作很顺手，提升到管理岗位有些迷茫，如何完成这种岗位转换•我不清楚以什么身份面对上司、同级和下属，造成处理与他们关系时总是不很顺畅•虚心接受屡教不改的员工怎么处理？•如何有效辅导下属工作？•如何有效激励下属？定位公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务市场与客户中层:你是做大气层,还是做放大镜?大多数中层职位变了,思维还是员工层次•经常与下属肆意谈论上司•经常因为自己部门的问题而责难别人•经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工•当司机还是当乘客？司机心态：一、要看方向二、要顾乘客乘客心态：自己非常优秀，团队没成长自己非常优秀，团队业绩一般员工都说你是老好人，领导说你“心太软”松下中尾案例•从前有人买了一只鸡、一只小狗、一头驴。公鸡被养在鸡窝，每天早上负责打鸣，因为公鸡尽职尽责，总是按时完成工作，主人从未赶过晚集。驴子被关在圈中，虽每天吃喝不愁，但每天拉磨，很是辛苦。而小狗最会讨主任欢心，每天主人回来，他总是飞快上千又是叫唤又是用舌头舔主人的脸。驴子看了很是不平，小狗什么都不干还挺美，自己和公鸡每天起早贪黑，尤其是自己还总是挨打，于是就找公鸡商量如何与主人联络感情大计。公鸡一听劝导：“主人养我们是因为我们担负不同责任，我负责打鸣，你负责拉磨，小狗负责逗主人开心，你还是不要异想天开，老实干好活吧。但驴子没有听公鸡的话，有一天主人回家，它大叫一声迎上去，蹄子搭在主人肩上还伸出舌头舔。主人又惊又怒，使劲推开它，狠狠的用鞭子抽了一顿•中层要懂事——中层是谁？你是干啥的？——中层存在的目的是什么？——中层做的事就是老板要的事1.职业经理演好三大角色•对上是下属•对下是上司•平级是同事1.1：作为下属的中层经理•作为下属常见误区误区一：内部人控制，做领主误区二：充当同情者角色，民意代表误区三：越俎代庖，越权处理误区四：烂好人，糟蹋下级、出卖上级•中层经理是经营者的替身（存在目的是？）•扮演好替身要遵循四项准则1、代表着公司2、体现经营者的意志3、站在经营者的角度考虑问题4、在完成公司目标时实现个人利益的最大化，管好部门，高层给我们利益1.2：作为同事的职业经理•常见误区：误区一：其他部门为我服务是应该的误区二：不提前预约，推门就要求急办误区三：认为是各司其职，不需说太多•同事是我们的内部客户：服务生•职业经理：管理职能——对上司负责，上司是客户；服务职能——同事相关部门是客户1.3：作为上司的职业经理•常见误区：误区一：业务员，冲锋队员误区二：领主误区三：烂好人误区四：官僚主义•管理者发信号、做带动管理者：从做业务到做管理领导者：从当野牛到领头雁教练：从下命令到当教练规则的制定和维护者：系统约束制度管人绩效伙伴：和下属共同完成绩效第二部分：五大执行理念•情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？•讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？2、下属应如何理解上司指令？2.1:行动力——坚决执行、马上行动•执行原则本的故事1、主动工作、推动老板2、决策一定，坚决执行3、在行动中修正决策错误（巴顿）•怎么做到呢？沟通、更高系统层次的思考（本岗位真正专家）•情境案例3：制度如何才能更好的执行？随着公司的规模越来越大，这家公司的管理也越来越正规了，不说别的，但就制度的制定一项就能显示出该公司向正规化迈进的决心，以前公司基本没有什么正经的制度和条文，一般也就是那么简单的几项约定，或者是老板的一些规则。现在可好了，光是人事制度就定了厚厚的一大本，据说为制定这些制度，人力资源和行政部门的人忙活了大半年，还请了专业的咨询公司帮忙。可没想到的是制度定的倒是科学、规范，可执行起来却出现了很多问题，一般人倒还罢了，可怕的是总是在执行制度的过程中遇到特殊人物、特殊事件、特殊时刻让制度执行不下去，时间一长，违反制度的越来越多，制度也就变得形同虚设•思考：1、制度执行的要素有哪些？2、制度执行的根本理念是什么？2.2：服从力——刚性制度、服从第一制度的破窗效应•服从制度（小沃森的故事）•服从上级•服从大局（培训请假问题）•情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却产出了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“•请问：1、A班的质量问题根源在哪里？2、消除重复发生的错误，责任在谁？2.3：纠防力——一次做好，省力无恼•一次就做好的执行规则：1、责任明晰化2、检查节点化3、动作规范化4、方案标准化5、系统简单化•作业：找出你部门重复低效劳动的地方，找出重复发生的问题、制定系统的解决方案•情境案例5：你们是一家公司的中高层经理，正在召开经营研讨会，上个月销售下滑30%多，总经理很不满意，以下是对话：Z（总经理）：X你们上个月是怎么搞的？销售下滑这么多，你们还想不想干了？X(销售经理）:Z我们都快冤死了，你问问我们的业务人员上个月我们多么辛苦啊，为在外打市场，我一个月没进家门，老婆都有意见了，可你看看人家竞争个对手的产品那叫一个新，人家新产品一个月出好几个品种，我们好几个月都出不了一个，怎么和人家拼啊，再这样啊，还真没法干，我还是辞职算了Z：Y你们怎么搞的？当初这么信任你把你挖来，怎么会这样？Y：冤死了，总经理啊，你也不看看人家一个月投入多少研发经费，一个月给我们多少钱？就这点钱要不是我和弟兄们每日每夜的搞，能出现在这点成绩吗？财务部C经理，原来我们的预算你怎么给我们砍了将近一半啊，你把钱都弄哪去了？C：唉，你怎么说话呢，弄哪去了，我呸，什么意思啊，钱弄我家去了？拿到要问问采购部王经理C1，怎么这几个月采购费用打着滚的往上翻啊，我光伺候你王经理就没玩了C1：哎呀，你们不出门不知道办事有多难啊，就说我们厂吧，主要原料就是镍，你们知道镍矿主要分布在哪吗？俄罗斯，上个月车臣恐怖分子袭击世界最大的镍矿，造成大爆炸，镍矿停产，最近这镍的价格一个劲的上涨，我现在是束手无策，能保障供应就不易了Z：哦，原来是车臣恐怖分子捣鬼啊，看来真错怪你们了讨论：1、此次会议之初老板想要的结果是什么？最后得到了什么结果？2、这种结果就没有，理由一大堆的现象会给公司带来什么样的恶果?2.4：只要结果、没有理由•执行规则：1、执行就是没有理由2、执行就是凡事到位3、执行就是唐僧精神4、执行就是竭尽全力一万个理由都不如一个结果值钱•情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到公告栏里对自己的处罚决定，小罗大怒，自己是因为工作加班才违反了公司的很不重要的某项制度，竟然要处罚，而且还张榜公告，颜面何在？于是一怒之下，找到人力资源经理所要辞职申请表，这时候老板正在国外，人资经理”诺“了一声就递上辞职申请表，小罗无奈填好表辞职而去。几天后总经理回来公司竟然不见了技术核心小罗，一问之下勃然大怒，把人力经理叫过来狠狠骂了一顿，人力经理觉得很冤枉，我按制度办事难道有错吗？•思考：1、此案例中谁错了？2、如何才能把这件事办的更好？2.5：沟通力：不止对错、效果要好•视频《贞观长歌》D:\讲课用视频\贞观长歌视频剪辑.mpg•李主任的故事•有时候怎么说比说什么更重要，怎么做比做什么更重要用温柔的手段行残酷之事（斩马谡）用残酷的话语举宽容之行•刚柔相济、阴阳和合（宽为先还是严为先？）第三部分：有效界定职责情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？•案例：一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作