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KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型2003年12月深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2版权所有内容提要KPI与经营管理KPI设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡-SCOR模型KPI的设计3版权所有•“如果你不能衡量它，你就不能管理它”•“如果你能衡量它，你就能改进它”•KPI是衡量的基础4版权所有KPI与经营管理•KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标•KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具管理控制平台•KPI是衡量公司及各责任中心、各部门、人员绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系5版权所有KPI的作用•70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理个人绩效目标自下而上实现自上而下分解职位KPI•KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标责任中心目标部门目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI员工目标职位KPI6版权所有KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：•2004年平均新产品上市时间缩短到8个月•2004年设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量程度：8个月、50％时间：2004年7版权所有绩效管理高效没有形成合力KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实战略目标8版权所有内容提要KPI与经营管理KPI设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡-SCOR模型KPI的设计9版权所有•财务指标可以分为几个大类，例如：–收益性指标：利润、利润率–安全性指标：负债率–流动性指标：流动比率、速动比率–效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率–成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA）增长率财务指标是最直接、基本的企业管理指标10版权所有投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额股东权益×对应要素[税务负担][财务成本][销售利润率][资产周转率][财务杠杆倍数]×销售总额总资产营业利润销售额税前利润营业利润净利润税前利润总资产股东权益×××=（权益乘数）财务指标的源头是投资报酬率=11版权所有什么是企业常用的指标12版权所有内容提要KPI与经营管理KPI设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡-SCOR模型KPI的设计13版权所有平衡记分卡提出的背景•单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷–只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价–只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素–偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。–传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代–更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能14版权所有平衡记分卡概述与定义•平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。•平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。•它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。15版权所有KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。KRA(KeyResultArea)的定义16版权所有KPI（KeyPerformanceIndicator）：关键绩效指标愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4鱼骨图：KRA及KPI17版权所有杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：•市场地位•创新•生产率•实物及金融资源•利润•管理人员的表现和培养•员工的表现和态度•公共责任感参考：KRA举例其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务。。。18版权所有财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划内部流程（InternalBusinessprocess）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战略/目标BSC的四个方面19版权所有学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标(+)20版权所有财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标四类指标的平衡21版权所有财务指标•税后利润•单位销售费用•资本收益•……非财务指标•员工流动率•客户满意度•新客户增长率•服务响应率•……财务指标与非财务指标的平衡22版权所有内部环境•人员流失率•计划完成率•单位销售费用•存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境•市场占有率•客户满意率•客户保有率23版权所有业绩驱动因素•新产品投放数量•生产周期•客户满意度结果•销售收入•单位销售费用•净利润驱动因素与结果的平衡24版权所有短期指标•人均销售收入•库存周转率•净收益增长率•人员利用率长期指标•平均TTM•核心技术撑握•员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡25版权所有结构层面意义说明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSC的方面诠释26版权所有战略目标业绩目标F1资本收益–保持在同行业的前25%F2销售收入–保持稳定的增长速度F3新产品/业务–通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先F4盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性业务F1资本收益率达到15%F2销售收入增长达到15%F3未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4利润率达到13%衡量组织的财务目标BSC的指标举例27版权所有满足客户的价值主张深入了解客户的价值主张识别市场创造产品和服务实现产品和服务传递产品和服务服务客户实现企业的价值（股东满意）创新流程营运流程销售/服务流程•新业务/服务占营业收入的比率？•新产品上市速度（TTM）？•新业务效率（贡献率）？•独家产品/服务数量？•新产品竞争度（成本贡献率）？•产品/服务提供及时度？•产品/服务质量（投诉率）？•产品/服务实现周期？•产品/服务固定成本？ENDTOEND反映组织内部流程效率BSC的指标举例28版权所有I1低成本结构–持续降低单位成本并提高预算控制水平I2推出新业务产品–以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本提高渠道效率5%的预算差异投放新业务/产品（改善旧业务）I1.1单位成本降低到XX元(包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等)I1.2部门预算执行差异在5%以内I2.1进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个I2.2将新业务/产品开发周期缩减到Y个月I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家战略目标业绩目标反映组织及内部流程效率BSC的指标举例29版权所有内容提要KPI与经营管理KPI设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡-SCOR模型KPI的设计30版权所有供应链运作参考-模型(SCOR)SCOR：SupplyChainOperationReference（供应链运作参考-模型)是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。31版权所有SCOR基于五个不同的管理流程供应商计划客户客户的客户供应商的供应商制造交付采购制造交付制造采购交付采购交付内部或外部内部或外部你的公司/部门/流程采购退货退货退货退货退货退货退货退货计划计划32版权所有流程定义一系列流程：•平衡整合的需求，制订最佳满足采购、生产和交付要求的行动程序；一系列流程：•采购物料和服务（获取资源）以满足计划的和实际的需要；一系列流程：•生产产品以满足计划的和实际的需要；一系列流程：•提供产成品以满足计划的和实际的需要。典型地包括订单管理、运输管理、分销管理等；计划采购制造交付退货一系列流程：有关任何原因退货产品的退回、接收处理。这些流程延伸到发送后的用户支持。SCOR基于五个核心管理流程33版权所有绩效属性Metrics资产响应性成本灵活性交付绩效3发运速度3完美订单履行3订单履行前置时间3供应链响应时间3产品灵活性3供应链管理成本3成品销售成本3退货处理成本3现金-到-现金循环时间3供应库存周转天数3资金周转次数3面向客户面向内部可靠性采购、生产、交付供应链流程衡量指标集（Metrics）（举例）34版权所有内容提要KPI与经营管理KPI设计的工具-杜邦公式-平衡计分卡-SCOR模型KPI的设计35版权所有一、遵循自上而下分解的原则公司战略目标责任中心目标部门目标个人绩效目标自下而上实现自上而下分解公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI职位KPI•KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来员工目标职位KPI36版权所有分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找KPI，以及对公司一级策略（公司KRA/KPI)的支撑37版权所有二、从流程要素设置(SCOR)38版权所有三、指标选取并归集到BSC对长期成功的重要性对近期成功的重要性职责相关性可衡量性30%30%15%15%1研发费用控制零部件的通用率55444.2是2030405060708090100该指标的相关部门（共同承担责任的部门）序号BSC方面驱动性指标（驱动该指标成功的指标）指标汇集指标有效性评估总分是否选取财务方面39版权所有举例：某家电企业的KPI分解结果部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证市场份额客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果优秀专利国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度促销水平终端水平销售政策水平服务个性化服务培训时数及质量用户服务满意度人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售老产品改进（性能提升、成本降低）老产品销售增长额新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资与筹资现金流40版权所有•KPI的建立过程