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主管干部工作管理及执行技巧主讲人：左凤山博士◆德国埃森州立大学ULUM研究院DID工业设计博士◆德国国家营销指导经营管理学会SUPD研修认证◆美国商业经营管理协会AMA研习认证◆全球商业竞争力组织I.C.M.A认可G.I.M资格◆美国商业管理教育协会A.A.B.E全球商业竞争战略研究员▲上海交大海外教育学院國際零售总裁班EMBA客座教授▲清华大学商业零售总裁班客座教授▲北京時代光華衛星遠程培訓學院特約高級培訓師▲国家人事部职业经理评价首席执行官（CEO）指定讲师▲(台湾)全国企业竞争力发展机构首席顾问首席资深讲师▲福建省闽西南五市企业协作网企业顾问团首席顾问▲中国国际商务咨询顾问师评价委员会(IBCAC)评审委员▲国家一二级职业经理人培训（劳动部）营销策略、品牌主讲师▲加拿大国立皇家大学（RRU）企研所MBA教授▲德国国立慕尼黑大学DMUG（GH）LK学院教授講師：左凤山NOONEOFUS1SASSMARTASALLOFUSUNITEDSTATESMARINECORPS(USMC)韓非子力不敵眾智不盡物與其用一人不如用一國壹.现代化之管理与功能(一).现代管理者工作岗位的改变二十世纪上半段的领导者以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令，使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏二十世纪末后期的领导者狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时候的主管，必须是有能力整合人力资本（HumanCapital）强化创新、与付予员工智能的人，才足以堪任主管角色，随着时代变迁而扮演不同的角色，从初期资源分配者，转型而成为必须以能付予员工智能者（EmpoweredLeader）自居，才能担负任务。孙子兵法（九地篇）是故其兵不修而戒不求而得不约而亲不令而信禁祥去疑至死无所之有无度之将无畏战之兵约翰奈斯比(2000年大趋势作者)的名言：在新社会中，人力资源成为策略性资源，人的适能要永无止尽(二).现代管理者应有的正确职责（主管的认知与定位）▲中阶干部的定位与他人的差异性所谓的高阶干部的认知与定位所谓的中阶干部的认知与定位所谓的基层干部的认知与定位▲敏锐的解读环绕在经营，部门，及职场的环境变化▲为使经营目标与方针正确，进而积极收集提供各项信息与建议▲积极努力，使经营方针及目标反应于本身的管理活动上▲积极主动的要求建言与协助▲根据组织的实况与实际绩效，进行工作上的改善与改革▲报告工作的进展情况，使上司能正确掌握状况▲塑造启发性环境，使部门能感受到提升自己能力的意义▲培育能力不足的人（管理者亦致力于自我启发）有作作对作好作细生活著生活的很好生活的很精彩生活的很平凡(三).管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。▲工作的改善须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。要改善工作，可以从四方面着手：◆改善工作的分配◆改善工作的方法◆订定各项工作的标准◆发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面▲工作的管理在执行工作任务时，为确保这些工作能达成企业的目标，主管须拟订工作计划，拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理整个过程。因此工作管理可说是以下的过程。计划命令控制协调▲部属的培育身为管理者不但要培育部属能够执行某项工作的能力，并要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属应包括培育部属的个人能力与组织能力，一方面培育能力、一方面塑造其人格。培育部属不只要培养他能胜任目前的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员人的层面▲人际关系任务的完成与工作意愿、协调合作有关。主管身为单位的领导者，须建立能使部属有工作意愿，并能关系和谐的环境。管理者必须要：◆了解部属的行为◆启发部属的良好工作态度◆处理解决人事问题◆提高士气贰.工作心理与态度分析(一).米兰大学的三个实验题目：测试30人共分3组每组10人每组由一位向导带领需走10公里◆第一组向导不说明目的、过程，只要求大家跟着他走1-1行动茫然组的实验控制的方法与结果分析◆第二组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远1-2行动部份明了组的实验◆第三组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，明白告诉成员路旁每100公尺一个红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄色标明距离的指示牌，过程中成员始终明白自己走了多远，还有多远1-3行动全面明了组的实验(二).现代部属的工作与人性分析（知兵才能带兵）对管理阶层来说，应先探询问题的根源：员工为什么没做好该做的事，需要提供哪些诱因去激励他们？他们缺少哪些知识？该如何提供与其工作相关的信息？员工须培养哪些技能，才能有最好的效率？找到问题的答案后，才能改变员工的工作行为。目标愿景薪资计算组织结构技巧能力沟通模式群体作用工作的方式行事风格价值观水平线下之无形面水平线上之有形面共事共识不想作好绝非员工的天性员工工作更需要员工工作不仅是更希望知道明天是怎么样而不是只知道今天怎么做更需要在工作中得到满足而不仅是挣钱更需要部份自主性而不是唯命是从更需要了解组织的目标并为之奋斗而不是盲目地工作更需要不断地学习和培训而不是依靠熟练和原有的经验更需要看到结果和成就感而不是埋头过程和仅获得参与感现代员工工作分析(三).部属人格特质分析个人工作特质将严重影响任务的执行效益●什么是胜任能力(competency)?胜任能力是那些使优秀人员出类拔萃的知识，技能生活观念行为，价值等。●胜任素质（Competency）历史简介50年代初由哈佛教授麦克里兰博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端，并在企业界得到广泛的应用（显性文化特质）民族是阳性文化的人员特质（隐性文化特质）民族是阴性文化的人员特质显性文化特质隐性文化特质向外力向内力刀叉筷子显性医学隐性医学隐性文化不成熟隐性文化成熟较晚的丰富的五术与形而上较早的丰富的五术与形而上历史中眼面追求比重较高历史中心面追求比重较高显性文化特质隐性文化特质心中欲望直面表露暗示或遮掩心中感觉坦白暗示或遮掩交际直面不怕伤人怕伤人日常行为较注重在群体中的配合性较注重个人的我行我素言语沟通直面释放娩转含蓄群体中行为活泼含蓄祈祷多内心平静多生活所求心理压力随时释放自我压制描述精确相对不精确制度遵守参考后上有政策下有对策对团队意见多而直面表白少而不直面表白表示不满面前说清楚暗示或背后说绩效导向推动型人力资源管理发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质项羽（乌江边自刎）万夫不当之勇名门之后不能容人容不得委屈施惠与己妇人之仁性情中人本色英雄刘邦（汉朝皇帝）文武工夫一般无赖出身大肚容人该缩头时缩头施惠与人王者之残忍实用主义者流氓英雄胜任素质的区分性举例（匹夫之勇）（君子之勇）▲解析工作特质▲何为下属人员所需的特质▲结合个人与工作特质产生最大绩效人成果(四).工作与执行为何效益不佳▲由工作心态面分析检讨●自以为是谁也不如自己，听不了意见●官僚习气自己程序与模式一堆，规矩一堆●心态不正总认为自己付出的多，得到的少●归罪于外问题归罪于外部；归罪于大环境参考●雇佣思想公司不是我的，我不要管那么多●局限思考只管自己一亩三分地●被动行事拨一下动一下，不拨不动●自私自利为维护私人利益不遗余力▲由工作方法面分析检讨●自己干涉或放任●等待命令的习惯●不懂不好意思问●没有问题的意识●价值观有差异性●闷着头蛮干盲干●任务目标不清晰(五).案例分析：上海宝山钢铁集团开展的八个自主宝山钢铁对依赖感与主动性的分析儿童时代——父母有答案学生时代——老师有答案工作时代——上级有答案人多数在权威环境中成长削弱了责任感主动性▲自己提出问题▲自己了解现状▲自己分析现状▲自己研究方案▲自己制定措施▲自己实施措施▲自己了解效果、向上申报▲标准化、制度化自觉性上海宝山钢铁集团开展的八个自主(六).日本NEC的问题改善员工的问题意识动手与动脑下建议的震撼日本TOYOTA汽车的问题观细节决定成败转螺丝应该转几下？参.主管领导之领导统御技能(一).领导者角色与功能所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特定目标的实现，以意识性的型态，作用于其它成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及同好会等领域），就有领导力的出现。领导力与凝聚力观念领导和管理角色的差别（你忽略的地方）领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。哈佛学者柯特（JohnP.Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。领导管理管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取做为领导者的行动，更是有付予团队核心特质的能力，这个能力不但可以把工作完成，而且要能符合效益团队核心特质李广程不识骑兵步兵作风开放作风保守听部下意见要部属无条件服从随和没有架子严肃而不茍言笑军律较差军律严明擅攻擅守部队特色：侵略、侵略如火部队特色：强轫、不动如山代表物：骑枪代表物：大方盾领导力强管理力强你团队核心特质或鲜明特色在哪里？狼(二).主管视时应有不同的角色扮演分析领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些特质，都应该扮演四种角色：远景领导者变革领导者灌能领导者价值领导者应掌握的四种角色能力Iwouldnotfearapackoflionsledbyasheep,butIwouldalwaysfearaflockofsheepledbyalion.我不害怕由一只绵羊所带领的一群狮子，但我害怕由一只狮子所带领的一群绵羊●公元前481年第二次波希之战（泽克西斯一世）●公元前334年格拉尼库斯之战（大流士三世）●公元前333年依苏斯之战●公元前331年高加米拉之战(三).领导者常犯的错误到底在何处●傲慢自负：自己总是对的，别人都是错的●喜怒无常：情绪起伏不定，让人难以琢磨●过分谨慎：做决定时总是不敢下决心●生性多疑：总是从坏的方面看人●游击作风：自己不遵守规章制度●十全十美：把注意力放在细节完美上●作老好人：希望所有的人都喜欢●我形我素：不管如何，我就是这个样子参考这些行为模式将严重影响到下級主管常犯30项错误的自我省思2005年上海社科院对国内企业员工针对中高层领导的抽样调查报告领导人常犯30项错误的自我省思1、授权不够2、交代不明3、事必躬亲4、踢皮球------推卸责任5、自己死爱面子6、不能容忍部属的错误参考7、把下級建议当成批判8、自认样样都比部属行9、无意中制造了小团体10、喜欢用听话而无主见的人11、用人重视忠心忽视能力12、霸占部属的创见13、麻木於現狀不知改善14、把注意力放在细节完美上15、没给部属宣泄情绪的机会16、对部属的好坏绝口不提17、在上下级中喜欢作好人18、想法观念陈旧保守19、看法太主观听不下意见20、对卓越的部属会吃醋21、只采用权力式的领导22、把人当做机器23、认为领导该是无所不能24、把失败归于制度或环境25、要员工受训自己却不进修26、管理方法不会因人事而变27、不教导只会嫌部属能力差28、工作没有计划像无头苍蝇29、不能有效利用时间30、自己不遵守规章制度肆.主管干部工作执行的认知(一).主管干部常犯的12项错误▲做好