3第二章会展组织管理

第二章会展组织管理组织是两个或两个以上的人为了达到一个共同的目标，通过分工和职能的分化，运用各种不同的权力和职责，充分运用该群人的各种资源的团体。第一节会展组织设计一、组织设计原则1.经营目标导向原则2.组织分工协作原则3.控制管理幅度原则4.有效约束监督原则5.动态适应原则企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点。1.部门的设置必须合理。根据组织的需要，尽可能减少部门的设置数量。2.要求人员的配备必须合理。能由一个人完成的岗位责任，就不要由两个人去完成。(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加(4)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度(5)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。制约也是实现企业任务目标的需要，它和协作是相辅相成的。例如，企业质量管理部门、成本管理部门与生产管理部门之间既有协作关系，又有制约关系，唯有如此才能保证产量、质量和成本之间的合理制衡。企业的行为必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下，能够“长寿”的企业不一定是能力最强的企业，而是最能适应环境变化的企业。组织机构最重要的就是能够适应市场，并通过及时的调整面对市场的动态变化。随着环境的不确定性增加，计划和预测变得必要。计划能够减少环境变化带来的负面影响。具有不稳定环境的组织通常需建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策；当环境稳定时，组织能够集中精力解决当前的经营和日常效率问题，长期的计划和预测是不必要的。二、影响会展企业的组织机构设计的因素1.企业战略（1）低成本经营战略（2）产品差异化经营战略（3）集中经营战略2.组织技术3.组织环境4.组织规模指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略可以使得戴尔公司能够避免错误地判断公司各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。产品如何实现差异化？技术的创新当然重要，但通过挖掘产品自身的功能性卖点也一样可让产品身价陡增：电视不闪的才是健康的，空调可以成为氧吧，牛奶也分有抗无抗的，当一件普遍的产品被附加了某项功能后，立即会在市场中脱颖而出，企业借此不必陷入价格战泥潭，而渠道也会因产品附加值的提高而受益。为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。——《孙子兵法.九地》兵散则势弱，聚则势强。——《百战奇略.合战》企业经营也应尽可能地集中自己全部的力量，致力于成为某一行业、某一领域的专家，专注于自己的竞争力，专注再专注，而不要四面出击，分散自己的资源。很多世界名牌企业都遵循着集中力量的法则，认准了一种主导产品，做得登峰造极。英特尔认准了芯片、微软认准了操作软件、诺基亚认准了手机、可口可乐认准了饮料、柯达认准了胶卷、波音认准了飞机、劳斯莱斯认准了超级豪华轿车、瑞士某公司认准了军用小折刀、日本某公司认准了婴儿尿布，等等。最有意思的是日本冈野工业公司，它也只认准了一点，即只做手机、手提电脑锂电池上的密封套，其他什么都不做，居然市场占有率高达１００％，年产值高达５亿日元，公司却只有５个人。案例分析50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？第二节会展企业组织结构建构一、会展企业组织结构模型1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线参谋制组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵制组织结构6.虚拟型组织结构二、会展企业职能部门设计1.策划部2.业务部3.综合部4.管理部5.工程部6.财务部7.人事部8.保安部第三节会展活动组织机构一、组织筹备委员会二、大型国际会展筹备委员会组织机构1.指导委员会2.筹备委员会3.执行委员会三、会展组织机构及小组分工1.组织机构的程序2.执行委员会各小组工作说明（1）注册小组（2）文书小组（3）设计印刷小组（4）翻译服务小组（5）总务小组（6）财务组（7）现场管理组（8）推广小组（9）节目小组（10）住宿、旅游、餐饮小组地点：第一期2006年10月15日—20日第二期2006年10月25日—30日琶洲展馆（中国·广州海珠区阅江中路380号）流花路展馆（中国·广州流花路117号）展出内容：工业类纺织服装类及医药保健类日用消费品类礼品类第100届展区中国出口商品交易会，又称广交会，创办于1957年春季，每年春秋两季在广州举办，迄今已有近五十年历史，是中国目前历史最长、层次最高、规模最大、商品种类最全、到会客商最多、成交效果最好的综合性国际贸易盛会。主办单位：中华人民共和国商务部广东省人民政府承办单位：中国对外贸易中心组织结构：中国出口商品交易会领导委员会”由中华人民共和国商务部、广东省人民政府、广州市人民政府领导，各交易团团长、各展馆馆长、有关部门领导共同组成。职能机构1.大会秘书处2.业务办公室3.外事办公室4.政治工作办公室5.保卫办公室6.新闻中心7.卫生保障办公室8.证件服务中心1.大会秘书处负责广交会大会总体协调；广交会重大活动的组织与协调；商务部领导及嘉宾到会接待工作，落实部、司领导交办事宜。负责广交会有关信息的编号、上报；广交会各办之间的文件流转和机要、保密等文秘管理工作；统筹现场展览服务和通讯、财务等配套服务；后勤保障等日常工作。秘书处日常办事机构设在外贸中心办公室。2.业务办公室组织、布置出口成交工作，负责外贸政策研究、形势分析，指导出口成交统计工作；指导广交会展览成效评估工作，研究制定广交会组展工作方案；组织开展有关广交会改革发展调研；负责有关业务信息编报（包括广交会总结等）；指导查处违规转让和倒卖展位以及知识产权侵权行为；联系交易团、商会，协调有关展览工作；指导和推动信息化工作，建立完善的广交会电子政务系统、电子商务系统和信息服务系统等。业务办日常办事机构设在外贸中心交易会工作处。3.外事办公室负责广交会对外交往、外事活动的组织安排。包括安排交易会领导的外事活动；接待应邀来访的外国经贸代表团；邀请或协助邀请外方主讲人、驻华使（领）馆官员、商会团体或公司代表等参加在交易会期间举办的上述相关会议。外事办日常办事机构设在外贸中心外联处。4.政治工作办公室负责广交会思想政治工作的组织、管理和协调。闭幕期间其办事机构设在外贸中心政工处。5.保卫办公室负责广交会展馆和重要活动的安全保卫工作；负责对到会采购商、国内与会人员的住所及主要活动场所的安全保卫工作实行统一的组织指挥，包括制定广交会保卫方案，协调各级公安部门行动，维护广州地区的社会治安，为广交会创造安全良好的社会环境；负责展馆的防火安全；负责维护广交会展馆及其附近道路交通秩序，保障交通畅顺。保卫办日常办事机构设在外贸中心保卫处。6.新闻中心负责广交会期间记者邀请、接待、重要采访活动的安排以及组织召开新闻发布会；负责编辑出版《广交会通讯》；负责宣传品发放管理。新闻中心日常办事机构设在新闻宣传处。7.卫生保障办公室负责统一领导和指挥广交会卫生保障工作。与卫生行政部门保持密切联系，了解和掌握卫生动态，制定卫生保障共走方案和卫生防疫情况宣传口径；检查卫生保障措施落实情况；接受病情报告，处理卫生保障工作中的突发事件；组织、协调卫生防疫力量及相关工作；汇总广交会卫生防疫情况信息，编写演示文稿。卫生办日常办事机构设在外贸中心展会服务部。8.证件服务中心会同中心有关部门，负责广交会证件的印证、制证、发证，采集、分析、汇总采购商信息资料；负责规划完善办证系统、培训使用办证系统和现场管理。证件中心日常办事机构设在外贸中心保卫处。中国对外贸易中心，内设直属职能部门和经营部门17个，拥有展览、广告、进出口等十多家公司。中国对外贸易中心是商务部的直属事业单位，全面负责组织、管理和承办中国出口商品交易会（简称广交会）。中国对外贸易中心的主要职责（一）制定广交会的中、长期发展规划，拟定广交会的改革方案并组织实施；（二）负责拟订每届广交会的具体组织实施方案，制定广交会的组展、招展原则和标准；会同各地外经贸主管部门和各进出口商会确定各交易团、各专业展馆的面积、位置和摊位等事宜；（三）综合协调和组织广交会的会务工作，负责大会临时机构的组建工作；（四）负责广交会的海外招商和对外宣传工作；（五）负责广交会的客商邀请、境外代表的接待工作及各项技术保障和安全保卫工作；（六）负责广交会信息系统的建设和管理；（七）负责广交会展馆的维护、改造、扩建和相关物业管理；（八）组织国内企业赴境外举办或参加展览会、洽谈会和招商会，在非广交会期间，主办和承办境内各种博览会、展览会、洽谈会；（九）管理中心及下属企业的国有资产，负责中心及其下属企业国有资产的保值和增值。中国对外贸易中心最初名称是中国出口商品陈列馆机关，自成立之日起，就是中国出口商品交易会的常设机构，负责承办中国出口商品交易会。1957年-1979年间是外经贸部直属事业单位。1979年4月，经国务院批准，中国出口商品陈列馆机关改为企业，更名为广州外贸中心。1980年1月1日广州外贸中心正式成立。1986年秋，广州外贸中心更名为中国（广州）对外贸易中心。1988年8月29日，中国（广州）对外贸易中心更名为中国对外贸易中心（集团）。1999年以良好的出口业绩被列为外经贸部全国出口考核表彰的25家企业之一。2001年4月，经中编办批准，中国对外贸易中心（集团）改制为事业单位，更名为中国对外贸易中心，并于2001年7月31日完成事业单位法人登记。中国对外贸易中心全面负责每年春秋两届中国出口商品交易会的组织管理和承办工作，同时经营各种形式的展览（包括来华展览、出国/境展览和国内展览）、贸易、广告、物业、旅游、酒店、餐饮、房地产等业务。经国家商务部党组批准，在中国对外贸易中心设立理事会。理事会为中心最高决策机构，主要负责贯彻落实部党组对中心的重要指示，制定中心发展战略规划和研究决定中心重大决策等，不参与中心的具体经营管理活动。理事会领导成员由1名理事长、1名副理事长、若干名常务理事组成。巧妙运用整组字母中的“O”和“I”和