搜索
创造高绩效管理系统研讨会AVITA/BEN整理哈佛企管：朱凤麟老师哈佛企管：朱凤麟老师学习与效率的关系90%行动70%说30%看20%听10%读50%听+看效率学习u要达成学习的效率最基本的是要能认真听及看u让学员多说可增加70%的效率，因为在说的过程会经过脑力的思考，思考会产生创造力，这就是举一反三u最后就是行动力的表现，如何在课程中所学到的藉由个人思考后创造出来学习知识能真正运用在工作上，以增加团队或个人绩效u积极的态度加上行动力及创造力能让你上课四天得到一个月甚至一年的收获，这就是学习的价值理念的改变做法改变结果改变深层学习关系图做中学归零思考错中悟悟中发持续成长张忠谋对学习的看法u培养学习的习惯u培养求知心u思考能力Ø学习只是一种input，如果没有经过内化(internalize)的过程，去发展出自己的思想，那不叫思考u终身学习（绝非活到老学到老的观念）Ø订定目标（短期、中期、长期目标）Ø有纪律（对学习要下决心，决定要花多少时间来从事终生学习，并要专心倾听别人讲话好的终生学习，绝对会影响生活习惯）Ø有计划（学习如果没有计划就会事倍功半。所谓的计划是先设定你的长、短期目标，你要看什么书、读什么杂志、报纸，或是要跟谁说话都要有计划）何谓管理u整合公司有限资源，创造最高及合理的利润，发挥1+1大于二的效果，并透过他人把事情作好，也因为资源的有限，所以才需要经理人来作整合、决策u资源：人力．物力．财力．通路．时间．知识u人与事：当人与事发生冲突时，要以谁为优先?Ø结果导向－事为优先Ø过程导向－人为优先若不懂的整合资源那就等于没资源，甚至变成危害资源，例如：若不懂的整合资源那就等于没资源，甚至变成危害资源，例如：当你领导的团队来了一位能力很强但不喜欢和别人合作的人，如当你领导的团队来了一位能力很强但不喜欢和别人合作的人，如果没有好好整合，那很可能导致整个团队瓦解。果没有好好整合，那很可能导致整个团队瓦解。一个优秀的主管应具备什么条件u三ＱØIQ（个人智商）ØEQ（情绪智商）ØAQ（抗压智商）u四力Ø创造力Ø执行力Ø核心能力Ø效率不可能有人能作到上述所有优秀的条件，应要能因时制宜，依不同不可能有人能作到上述所有优秀的条件，应要能因时制宜，依不同情况去发挥，但主管必须要能至少拥有上述二项之核心能力情况去发挥，但主管必须要能至少拥有上述二项之核心能力一个优秀的主管应具备什么条件u授权，让员工有表现的舞台u培育部属u建立高绩效的团队u帮助员工追求卓越u资源整合能力发挥1+1大于2的效果u作对的事并教导部属把事情作对u宏观角度Ø能看到事情的很多角度，凡事一体好几面，要多用积极面去看待Ａ级人才的特质u勇于接受挑战u主动、乐于学习并能创造学习的价值(如上述)u自我激励u把平凡作到不平凡（追求卓越）u创新u团队合作u承受压力u策略及国际观u学到60分，发挥到100分（学习的价值）如何找对人u是否有确认找人的条件u给予新人明确目标，如此才能去作评估u是否能融入企业文化u适才适所（是否能给予舞台作发挥）u是否具备公司或部门所需之核心职能u如高才低用造成抱怨，影响士气u如低才高用影响效率及流程之顺畅主管必备的能力※思考未来被授权※决策※沟通※基层主管中阶主管执行高阶主管u要先分析各阶层主管都作些什么？u工作是否能建立附加价值？u高阶主管是否至少花30%时间在思考未来的各种问题及建立企业整体远景uu大部份的公司花了大部份的公司花了80%80%的时间去管理价值较少的的时间去管理价值较少的20%20%，，应该要花多一点的时间去管理另外应该要花多一点的时间去管理另外80%80%高价值的资源高价值的资源((包括核心价值、核心职能、开发员工能力等包括核心价值、核心职能、开发员工能力等……))影片案例u杰特为公司空降之主管，他的管理风格十分严谨，他给部属很高的工作目标，并经常引用他父亲的一些名言来告戒部属，而且部属也因为杰特的专制，产生极大的不满u艾丽斯为公司内部提升的主管，为了与部属打成一片，她选择不把座位搬进办公室，受到大家的欢迎，但艾丽斯不懂的解决问题与授权，面对部属间的争执她无法立即解决，只回答部属她再研究看看，部属主动提出要帮忙艾丽斯完成工作，但艾丽斯却当面拒绝，不敢授权影片结论u杰特属于高压性主管事的绩效u艾丽斯属于温和主管人的满意度u人与事的处理原则要有弹性不可偏重某一项u主管要懂的授权，否则只会让自已疲于奔命u主管要了解部属的能力u与部属一起讨论设定工作目标u给予员工适当激励与训练，建立员工信心u除了倾听外还要能当机立断解决问题u较无能力，服从性高的部属适合高压性主管u用心带脑，用脑带人u感性的激励ex-工作满五年的员工由总经理亲自到员工座位上送上礼物并感谢员工这几年的辛苦人与事的矩阵关系u管理者Ø事追求绩效u领导者Ø人追求员工满意事事（较重视）（较重视）人人事事（不重视）（不重视）︵较重视︶︵较重视︶人人︵不重视︶︵不重视︶员工追求卓越高绩效的团队成为标竿员工满意度高可能造成无纪律无法突破绩效可能缺乏团队意识双向沟通产生问题员工能力受限人员流动率增高团队恐将瓦解加速人员流动团队的迷思：有些事必需团队的迷思：有些事必需要独立作业较具有绩效，要独立作业较具有绩效，例如－例如－R&DR&D重视人u相信人性本善u给予员工关心u帮助员工成长，也许公司花了很多钱请外部专家来帮助员工成长，在员工的内心深处必定存着感恩的心，因为我们相信人性本善，这就如同父母对待小孩般的真心关怀，虽然我们不能保证每位小孩都能如期成长，但至少这是真心的关怀，也许在不久后每位小孩都能很开心及充实的成长，对待我们的顾客也同样如此，无论是内部或外部的顾客都一样要出自真心的对待，当然在平时的相处上一定会有一些磨擦而产生的不愉快，但是大家必竟是一家人，所以当我们与同事间或主管间有不愉快时，不妨用这角度去思考，相信会有不同的想法。员工等级分类矩阵勤劳勤劳懒惰懒惰聪明聪明愚笨（指经常抓不到重点）愚笨（指经常抓不到重点）优秀员工最不好用的员工很会作事但都作错会造成公司很大的损失可培养给予训练建立价值观组织重整时将优先被删淢团队绩效与成员满意重置NONO重置YESNO铁面主管，强硬派EX-郭台铭NOYES有情有义．带人带心YESYES说明成员满意度团队绩效u只靠团队绩效不一定会有满意度u没有满意度，绩效不能持久u捍卫绩效完成并帮助员工达成绩效u要让员工参与目标设定u适当授权标竿学习u和同业或异业学习u学到后必须创新并作的更好u也许只学到60分，但也要能发挥到100分u公司也必须保有核心竞争力u未来应设法让公司变成标竿u持续不断的创新并保有竞争优势，将会让追随着疲于奔命并增加追随者的学习难度u最后关键应与未来挑战及学习Ø未来的顾客（机会占有率）Ø未来的竞争者Ø未来的技术及人才现在的顾客不一定是未来的顾客，所以洞悉未来是很重要的事现在的顾客不一定是未来的顾客，所以洞悉未来是很重要的事方块游戏的结论u人往往会受限于自己的习惯领域u组织内每个成员都要有贡献u组织内的成员应要具有弹性，如同小三角形u如果全部的人都作同样的事那太浪费资源u找到核心后就能开始作弹性运用u目标的确认很重要EX-应该有20张牌，但只有19张习惯领域的实例孙璸与庞娟当年都想拜鬼谷子为师，于是鬼谷子出了一个题目要二人作答，只要谁能让他从屋外走出去就算赢，庞娟说道：我放火把这烧了我看你出不出去，结果鬼谷子不为所动，后来轮到了孙璸，孙璸说道：先生您的智慧及才能都在我们之上，要我们请您出去是不可能的但是否能够让我从屋子外面设法让您进到屋子里，鬼谷子听完即答应，于是就一同走到屋外孙璸见到立即跪下拜见师父。经理人的关键性工作u例行性工作Ø是否和年度计划有关Ø是否可作成SOP，或授权部属去作Ø一定要天天作吗或现在作吗或是否可以合并起来一起作u发展性工作Ø创新应列为个人工作职掌，因不断创新可避免被仿效Ø可改善自我工作内容与品质Ø要多作能创造价值的工作Ø思考未来的工作EX-未来的顾客．竞争者．组织发展…u人力资源工作Ø包含选用育留Ø员工激励与训练Ø接班人计划u自我启发工作Ø藉由自启发的工作，以因应未来在工作上的挑战Ø知识管理．自我激励．自我训练．健康管理经理人的迷思u每天都只是在解决同样的问题u例行性工作太多u部门内工作几乎全一手包办，无授权u是个问题解决的高手，但从未思考如何预防或真正的解决问题核心Ø预防重于治疗u重视现在，或是短期绩效Ø短期绩效的成功往往为未来种下失败的因Ø应着眼于未来的绩效，因为短暂的绩效有可能是来自于运气影片案例史蒂夫为一家餐厅的高阶主管，但他并没有作好时间管理所以他每天都只在处理一些琐事，而且严重的是他所处理的事全都只作到一半，因为电话及厂商．朋友续持的中断他的工作，因此也导致他一事无成，并且他也无法给予部属明确的指示，让部属不知如何解决问题，因此他可说是一事无成，每天虽然都非常的忙，但不知为何而忙，最后也导致他没作好健康管理影片结论u作好时间管理才能有系统的安排工作u依轻重缓急安排工作的优先级u对于会议一定要事前准备u作好工作分析并把例行性工作授权出去u授权给部属并给予明确方向及目标u每天必须规划出不受打扰的固定时间目标设定的原则uS具体的uM可衡量，可量化的uA可达成的uR和自己相关的行动uT有时限的设定目标时可依经理人的四大关键性工作去作规划设定目标时可依经理人的四大关键性工作去作规划目标规划程序的技巧u安排工作优先级固定处理谨慎完成立刻作暂不处理有空完成简单处理快速完成重要性是否紧急性是否重要性的四大指标uu与目标是否相关与目标是否相关uu是否为客户需求（现在．未来．内部．外部客户）是否为客户需求（现在．未来．内部．外部客户）uu是否为关键性工作（四大关键性工作）是否为关键性工作（四大关键性工作）uu是否为上级交办是否为上级交办目标规划程序的技巧u80/20法则利用80/20法则，作好工作分析，以了解真正贡献绩效的那80%，然后用较多时间去作好那80%的工作，如此更能掌握工作重点，并可以将20%的工作授权出去，部属也可以得到成长，也许对经理人而言授权出去的那20%，对部属而言却是有着80%的绩效。80%时间20%时间20%工作80%工作20%绩效80%绩效目标规划程序的技巧u5W2H（建立分析架构）ØWHOØWHATØWHEREØWHYØHOWØHOWMUCHu脑力激荡法Ø开发创意解决问题目标规划程序的技巧u计划评核术利用网络系统，将工作项目所费的时间及成本，依工作程序画出其前后相接连的关系，以作为控制的根据。u甘特图以时间轴与事件轴来作工作的规划及进度追踪，而特别是要显示在一段时间内所有预定的活动，以及在预定时间里应达到何种阶段，此图更可做明确的指示。决策u决策思考程序Ø问题根本Ø事实又如何，不是只注意现象Ø真正问题在那里Ø可行的方案有那些Ø最好的答案是什么Ø作一个选择，并执行行动方案Ø即使外在信息过于复杂，但仍可找出其架构，过滤出不必要的信息，而找到解答。ex-秀明镇的故事决策u界定问题Ø谁的问题本身可以克服吗可协调解决吗与工作相关吗u问题层别u天灾．人祸Ø天灾后再次发生就是人祸，因没有因应对策问题分析与决策实例一家负责主机板的维修中心，为了提升服务效率，首先针对来自于客户不同的问题作出分类利用80/20法则的方式，分析出主要问题并加以分类，最后可以找出问题最多的项目，因此对于未来客户送修的主机板就可先排定所分析出发生最多问题的那一项目作检测，如此将更快速的帮助客户解决问题，并能将此信息回馈给R&D以作为未来在开发新产品时参考之用。问题问题B30%问题C10%问题A60%归纳分析找到主要问题点一滩水的系统关联图没看见视无见看见没关系危险自己处理有关单位处理有空立即治标治本独善其身兼善天下没看见问题意识危机意识危机意识时机意识治本意识标准化意识决策思考程序u问题根本为何u事实又如何，不是只注意现象u真正问题在那u可行的方案有那些u最好的答案是什么u作一个选择，并执行行动方案在作决策思考时必须要先能分办问题，了解问题的根本，否则只会陷入只会不断解决问题，而每天疲于奔命的迷思，但真正的问题却没能解决，在