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第5章组织设计与组织变革5.1组织的性质与任务5.2组织结构的概念与特征5.3组织结构设计的要素5.4组织结构的基本类型5.5影响组织结构的权变因素5.6组织变革与创新引例“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更致命”——何享健广州美的集团的前身是一个建立于1968年的药盖生产组，是一家不起眼的街道工厂，当时是何享健带领23个人，凑足5000元办起的。1980年进入家电领域，更名为“顺德县电风扇厂”；1981年开始使用“美的”品牌；1985年成立美的空调设备厂，并不断开发家电产品；1987年，美的产品开始大批出口；1993年11月，广东美的集团股份有限公司在深交所上市。1997年，美的原来的直线职能制组织结构发生了严重问题，何享健果断地实行了事业部制，事业部制的改革让美的取得了巨大的成功；2001年，美的转制为民营企业。目前，美的集团总资产达160亿元，员工近10万人，主要产品涉及大小家电和家电配套产品20多种。从1997年至今，美的集团经历了数次战略和组织结构的变革，可以说是国内企业中战略和结构变动最为频繁的大企业，然而，在家电行业竞争极为激烈的情况下，美的依然凭借自身的优势，取得了骄人的成绩。引例思考：美的何以在竞争中取得骄人成绩？主要原因：战略和组织结构的匹配结论：美的集团的发展历程，也是组织结构不断调整与变革的历程，组织结构不仅是企业经营正常运转的必备条件，也是实现企业战略目标的重要保证，组织结构要与企业战略相适应，设计科学合理的组织结构是管理者的重要职能之一。引例5.1组织的性质和任务5.1.1组织的概念5.1.2组织工作的任务5.1.1组织的概念组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部保持密切的联系。巴纳德（C.I.Barnard）认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。”哈罗德·孔茨则把组织定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。5.1.1组织的概念1.有形的实体组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。(1)组织必须具有目标。(2)组织必须有分工与协作。(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。2.无形的“组织”活动组织是一个过程，主要指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。在目标已经确定的情况下，为了有效的实现共同目标任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。5.1.1组织的概念5.1.2组织工作的任务①明确完成目标所需要的活动并加以分类；②对为实现目标必要的活动进行分组；③把各个组分派给有必要权力的管理者来领导(授权)；④对组织结构中的横向方面以及纵向方面制定关于协调的规定；⑤根据企业环境的变化和组织战略的发展对组织结构进行变革。组织设计de内容组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：①组织机构系统图（组织图或组织结构图）②职务说明书：a)工作内容、职责和权力b)与其他部门和职务的关系c)担任该项职务者必备的条件5.2组织结构的概念与特征5.2.1组织结构的概念企业的组织结构是企业全体员工为了实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。目标、本质、内涵5.2.2组织结构的特征国内外大多数组织学者和组织实践家都认为，组织结构应包括三个核心内容:组织结构的复杂性规范性集权与分权性5.2.2组织结构的特征1.组织结构中的复杂性——各要素的差异性横向差异性纵向差异性空间分布差异性2.组织结构中的规范性——各项工作的标准化程度指方针政策、规章制度、工作程序、工作过程的标准化程度职工工作自由度与规范性的关系？3.组织结构中的集权与分权性组织结构中的集权与分权性，是指在组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。环境信息输入解释与建议选择授权执行行动能做什么应做什么打算做什么决策和执行过程被授权做什么实际做什么5.3组织结构设计的要素与原则5.3.1工作专门化5.3.2指挥链5.3.3管理幅度5.3.4职权和职责5.3.5集权和分权5.3.6部门化5.3.7职务设计5.3.8组织结构设计的原则5.3.1工作专门化工作专门化的实质：一个人不是完成一项工作的全部，而是先把工作分解成若干步骤，每一个步骤由一个人独立去做。有何优缺点？5.3.2指挥链指挥链反映了组织中从上到下的职权关系。指挥链的设计应该符合“命令统一原则”，即每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。在设计中应该注意以下几点：1.指挥链不能中断2.切忌多头领导3.不要越级指挥管理幅度：亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。5.3.3管理幅度管理幅度与管理层次当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：∑=n(2n-1+n-1)其中：∑——协调的关系数n——管理跨度管理层次与管理幅度的互动性管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平型的组织结构形态高耸型的组织结构形态扁平型结构就是管理层次少而管理跨度大的结构，高耸型结构的情况则相反。高耸式组织扁平式组织组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。有效管理幅度的影响因素：1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。5.3.4职权和职责职权(authority)，指与职位相联系的管理权限，包括指挥、命令等在内的各种完成工作所必要的权力。职责(responsibility)，当管理者被授予职权的同时，也被赋予相应的义务。这种占有某职位、担任某职务时应履行的义务，称之为职责。直线与参谋1.直线职权、参谋职权及其相互关系直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力。直线机构参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。参谋机构2.参谋职权的类别1）建议权；2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。3.正确发挥参谋的作用1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。分组课后讨论[案例5-1]校长这样处理问题对吗？1.M校长这样处理问题对吗？为什么？2.M校长这种处理问题的方式会带来什么后果？要求：以小组为单位上交一份报告。5.3.5集权和分权1.集权与分权用来描述组织中职权分布（衡量标志）职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。2.影响集权与分权程度的主要因素1）经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权2）组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。4）对方针政策一致性的要求和决策的重要程度：方针政策的一致性要求集权；重大决策集权，次要决策分权。5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权思考：过分集权有什么弊端？3.过分集权的弊端2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；4.分权的实现途径改变组织设计中对管理权限的制度分配；促成主管人员在工作中充分授权。授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。5.3.6部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。简单部门化（时间、人数）1、职能部门化2、产品部门化3、区域部门化4、顾客部门化5、流程部门化5.3.7职务设计职务设计就是根据实现组织目标的要求，在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。1.职务专业化2.职务轮换3.职务扩大化4.职务丰富化[案例]我们最好的收银员离开得太快了拉里·斯多科顿是阿尔法大型购物公司的人力资源部主管。阿尔法大型购物公司在美国西北部经营着37家连锁超市,它曾有目的地发展大多数连锁超市都忽视了的一个方面——小型超市。大的超市公司发现大型高档商店的销售量会比较高,特大型超市利润则会更高。另一个极端是很多小便利店。这些便利店可以吸引那些需要快速购买一些商品的顾客,他们不愿意穿过一个大而拥挤的停车场然后再走进大商场去买东西。阿尔法大型购物公司迎合这样的顾客群的需要。这些顾客不喜欢在大商店里购物,希望有比便利超市和家庭经营的杂货店更多的选择和更低的价格。斯多科顿说：“我们的最稳定的顾客对在特大型商店里购物很反感,却又希望得到在超市购物可以获得的利益。”斯多科顿目前的工作是解决收银员的频繁流动问题。大约70%的收银员工作不到一年就辞职了。训练新的收银员需要很长时间,而在繁忙时期使用一个不熟练的收银员公司的损失会很大。阿尔法大型购物公司的管理人员发现越来越难找到合适的收银员了。很多申请者缺少最基本的可以给顾客留下好印象的沟通技巧,而很多有令人满意的沟通技巧的申请者缺少这项工作所要求的体力。斯多科顿和其他特别工作小组下了很大功夫调查这种人事变动的可能原因。他们发现工资和福利与竞争程度成正比。当收银员们离开后,他们很难找到工资更高的工作,不过有些有很多工作选择的收银员抱怨超市的工作时间太长。很多收银员只是把这份工作当作兼职工作,有些人只选择周末或晚上时工作。斯多科顿觉得很失望