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用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，关键看如何运用。人员配备原则2、因材使用原则3、用人所长原则4、人事动态平衡原则让能力发展充分的人去从事更为重要的工作，同时让能力平平、不符合职务需要的人得到识别及合理的调整，并最终实现人与工作的动态平衡1、因事择人原则第6章人力资源管理与开发6.1人力资源管理概述6.2人力资源规划（自学）6.3人员招聘与选拔6.4绩效评估与管理6.5薪酬设计与管理（自学）6.6员工培训与开发（自学）[案例]远大精密机床公司的销售员远大精密机床公司在最近几年抓住了经济发展的有利形势,把握住了市场需求的变化,使公司的产品开发和市场销售得到了迅速发展。销售收入由前几年的几个亿,增长至今年的近20亿,成为了行业中的龙头老大。但最近几年在中层管理人员的选聘上却不断遇到困难,特别是在销售队伍方面。由于公司营销业务发展太快,销售人员和需求大量增加,而公司制造的是技术复杂的精密设备,要求销售人员必须熟知设备的性能、特点、制造工艺并能够掌握设备的安装调试技术。传统上,公司一贯是严格地从内部一线员工中选拔,但不久就发现,这些提拔到营销中心的基层员工,缺乏相应的适应新岗位的能力。近几年,公司决定改从外部招募,尤其是到重点大学去招聘工商管理硕士研究生。公司组织了得力的人手,走访了十几所著名大学,经过严格考核从众多应聘者中选拔了十几位得到了良好训练的工商管理硕士,并将他们投入基层生产一线,以便让他们了解掌握产品知识,充实到销售岗位。不料两年之内,几乎所有的人都离开了公司。急需增加的人应该如何解决?如何解决人才外流的事呢?6.1人力资源管理概述6.1.1人力资源管理的概念和功能6.1.2人事管理与人力资源管理的区别6.1.3影响人力资源管理工作的环境因素6.1.1人力资源管理的概念和功能人力资源管理是指在人本管理思想指导下，为了满足组织的战略目标和发展需要通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等管理形式保证组织目标的实现和组织成员的发展五种基本功能：获取；整合；保持；评价；发展6.1.2人事管理与人力资源管理的区别人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管工作分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等案例：人力资源管理案例6.1.3影响人力资源管理工作的环境因素外部环境因素：科技的、经济的、文化的和法律的企业外部管理者供求情况等企业内部环境因素：组织目标、任务、技术、组织结构、人事制度、报酬制度、员工素质以及企业内部对管理者的供需情况等。选拔安置提升内部：培训和培养外部：招聘，有竞争力的报酬改变公司计划外部安插暂时解雇降职提前退休如果预期今后的需求情况会改变，则进行培训和培养少多管理者的供给多少对管理者的需求人事部门根据企业管理者供需情况所采取的行动6.2人力资源规划（自学）6.2.1人力资源规划的含义人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。为什么要做人力资源规划？6.2.2人力资源规划的内容总体规划：在组织的总体战略目标的指导下，在一定计划期内，人力资源开发的总目标、总战略、总措施以及总预算的安排。业务规划：人力资源规划的业务规划是指总体规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署。具体包括：职务编制计划；人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；教育培训计划。6.2.3人力资源规划的程序企业经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标等企业经营环境经济、政策法律、人口、交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场、劳动力择业期望等企业人力资源现状各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率等人力资源需求预测(各类、各级)人力资源供给预测(内部供给、外部供给)人力资源总体规划人力资源各项业务规划人力资源规划的实施、监督与评估6.2.4人力资源需求预测1.影响人力资源需求的因素2.人力资源需求预测的方法定性和定量预测方法6.2.5人力资源供给预测1.企业内部人力资源的供给预测(1)人员替代法；(2)马尔柯夫转移矩阵法2.企业外部人力资源的供给预测6.2.6人力资源供需的综合平衡讨论：针对以下三种情况应该采取得保持供需平衡的措施有哪些？1.供大于求的措施2.供不应求的措施3.总量平衡而结构失衡的措施6.3人员招聘与选拔6.3.1人员招聘的渠道6.3.2人员招聘的程序6.3.3人员选拔方法选聘管理者的系统方法企业战略、计划职位分析和工作设计个人的能力、特点外部环境上岗教育内部环境招聘选拔安置提升管理业绩企业业绩绩效考评和报酬发展提升降职安置退休人员选聘的系统方法示意图6.3.1人员招聘的渠道所谓人员招聘，就是通过各种信息、多种渠道，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。1.内部招聘包括内部提升、横向调动、人员重聘等方法。讨论：内部提升的优点及局限性2.外部招聘外部招聘的渠道主要包括广告招聘、学校招聘、就业中介、招聘会、网络招聘、员工推荐、竞赛招聘等。讨论：外部招聘的优点及局限性管理者招聘的标准1.管理的愿望2.良好的品德3.乐于合作的精神4.勇于创新的精神5.合适的专业技能6.较高的决策能力确定选聘途径的因素（讨论）确定从内部还是从外部选聘管理者时,要综合考虑如下几个因素:职务的性质。基层职务，较高层管理人员企业经营状况。小型的、新建的企业，而大型的、较成熟的企业内部人员的素质。(3)公开竞争为使企业赢得最合适的人选,实行公开竞争的方式是一种比较有效、可靠和合理的方法。6.3.2人员招聘的程序招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司工作的整个过程。包括制定招聘计划、选择招聘渠道和发布招聘信息、人员的选拔与评价、人员录用等一系列环节。1.制定招聘计划招聘计划一般是由用人部门制定的，由人力资源部门复核申请，最后由上级主管领导审批。招聘计划的具体内容包括：①招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求；②招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；③招聘对象的来源与范围；④人员选拔与评价方法；⑤招聘选拔与评价的实施部门；⑥招聘预算；⑦招聘结束时间与新员工到岗时间。2.选择招聘渠道和发布招聘信息招聘信息的发布可采用的方式有报纸、杂志、电视台、电台、布告、互联网信息等。信息发布的范围由招聘对象的范围来决定。发布信息的面越广，接受到该信息的人就越多，应聘者也就越多，这样可能招聘到合适人选的概率就越大。相应的，招聘的费用则会增加。3.人员的选拔与评价首先要对简历进行筛选，其次有面试、心理测验、知识技能考试、评价中心等多种方法，可以根据实际需要选用。4.人员录用符合职位要求的应聘者，需要与之确定工资待遇、职位、到职时间等具体条件，另外通常会要求被录用的人员参加体检。办理正式的入职手续，并签订劳动合同。6.3.3人员选拔方法1.面试面试是最古老而又最重要的一种人才评价方法，它通过面试者与应聘者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解应聘者的素质状况、能力特征以及动机等。结构化面试、非结构化面试情景面试、行为面试、压力面试6.3.3人员选拔方法2.知识测试3.心理测验常用的心理测验包括智力测验、职业能力倾向性测验、性格测验、职业兴趣测验和情商测验等6.3.3人员选拔方法4.人才评价中心针对特定的岗位，事先设计一系列与工作高度相关的模拟情境，采用多种测评技术和方法，观察和分析应聘者在模拟的各种情境下的心理、行为表现，测量和评价应聘者的能力、性格等素质特征。评价中心有效组合了各种评价方法，其中包括：面试、心理测验，以及最能体现评价中心特色的情境模拟的方法，如无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、演讲、案例分析等。6.3.3人员选拔方法无领导小组讨论(实战演练256)公文处理模拟测试（公文筐测验）角色扮演企业决策模拟竞赛其他类似的测评技术还有案例分析与答辩、即席命题演讲、起草书面报告等6.4绩效评估与管理绩效评估的作用（意义）绩效评估首先是一种绩效控制手段绩效评估是建立合理奖酬制度的基础绩效评估结果又是员工调迁、升降、淘汰的重要标准绩效评估对员工的培训与发展有益绩效评估有助于改进管理者与员工之间的工作关系6.4绩效评估与管理6.4.1绩效及绩效评估的概念6.4.2绩效评估的程序6.4.3绩效评估的方法6.4.4绩效管理6.4.1绩效及绩效评估的概念1．绩效的内涵与性质员工的工作绩效，指工作主体在一定时间与条件下完成某一任务所取得的成绩和效果。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效具有多因性、多维性和动态性。6.4.1绩效及绩效评估的概念2.绩效评估的概念、内容绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，全面、系统地审核、考察了解、评价员工的情况，进而做出正确的人力资源管理决策的过程。绩效评估的主要内容包括：(1)工作态度(2)工作能力(3)工作结果(4)品行6.4.2绩效评估的程序制定绩效评估计划确定绩效评估的标准选择评估方法实施绩效评估评估结果的反馈运用6.4.3绩效评估的方法1.绩效考评的方法分类据考评内容:①品质基础型。个性或个人能力、特征②行为基础型。工作中的行为表现③效果基础型。产出和贡献据考核技术:①客观型考评法。硬指标②主观考评法。6.4.3绩效评估的方法2.常用的具体考评方法（优缺点）（1）分级法。个体排序法；相对比较法；强制分配法，按照统计学中的正态分布规律来进行分组。（2）量表法。（3）关键事件法。（4）评语法。（5）行为锚定评分法(BARS法)。此法实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来。6.4.3绩效评估的方法（6）360度评估法被考评员工的上级、同事、下属、被考评员工本人以及客户，从各个方面、用多种评价技术一起对被考评员工进行综合评估的方法。（7）关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)是将组织宏观战略目标经过层层分解产生可操作性目标的评估方法。通过关键绩效指标的牵引，使员工个人的工作目标与组织的战略发展目标之间达到同步。6.4.3绩效评估的方法（8）平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC)由美国哈佛商学院罗伯特•卡普兰(RobertKaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫•诺顿(DavidNorton)经过与在绩效评估方面处于领先地位的12家公司进行的为期一年的项目研究后，于1992年首先提出。该方法从四个角度关注企业绩效：财务、客户、内部业务流程及学习与成长。6.4.3绩效评估的方法3.绩效考评的实施过程(1)确定考评内容(2)选择考评者(3)分析考评结果,辨识误差(4)反馈考评结果(5)绩效考评结果的应用6.4.3绩效评估的方法错误类型界定晕轮效应看见被考评者某一特定方面表现优异，就判定该员工别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，不作具体分析。宽容或严格错误给所有员工打分不是太高就是太低。类己效应对跟自己某一方面相类似的人有偏好而给予较有利的