主管人员如何分析解决问题

主管人员如何分析及解决问题编制：刘川QQ:81747752群号:4389754E-mail:[e-mail]欢迎大家一起讨论!群思纵横企业管理策划有限公司0757—861199881.问题的意义1-1何谓问题要求（需求）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分为两个层次：（1）异常问题应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（2）改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，并希望提升实力。不良率8%8%8%改善异常问题改善问题正常1-2解决问题的思考重点水准的提升水准的维持问题内容水准的提高变异的缩小异常的维持原因追求之重点对策之重点生产量不良率希望提高生产量希望减少不良加工尺寸扭力希望缩小变异希望更安定索赔件数温度消除突法性不良使异常恢复水准低是因为什么因素影响？变异大是由于什么不安定引起？发生变异前有什么发生变化？其中影响最大的是什么如何变化呢？明确定出新的方法（KnowHOW）使其安定并得以持续下去希望今后不会再变化确实再现性防止再发生1-3挖掘问题的类型透过比较才产生问题类型123评价尺度依观察者的价值观（主观看法）过去或别人的实绩、实例事先订立评价值（基准、规格、目标…..）评价对象士气、向心力、团队精神、气氛、问题、改善意识。品质水准、市场占有率、索赔金额、营业额变化趋势。销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标、基准等评价条件以严厉眼光观察以远大眼光观察以正确资料与判断适用程度经营者阶层管理、监督者阶层作业者阶层1-4问题的再确认（1）谁没有问题？有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题！有些人很怕别人批评他有问题，而有意自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生不可讳疾忌医。同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。（2）越早发现越容易解决问题问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决问题，就像癌症，早期发现的治愈率比较高。所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。（3）面对问题才能解决问题敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。（4）问题是有意义的一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断的解决问题。所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机！既所谓[危机就是转机]1-5未能面对问题的行为（1）攻击（挑衅型）是一种敌视动作，与愤怒的情绪相接近。消极攻击者老是装着不高兴的样子，不求助别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有出报行为。（2）屈服（脆弱型）表现消极、自暴自弃、被动……..等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，有如一只被打的狗！尾巴夹在两腿之间垂头丧气的走了！缺乏积极向上的人生观毫无斗志！（3）固执（保守型）明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新的观念，甚至可能以强烈的态度反抗别人的约束或纠正的意图。无法改变自己，永远不能进步。最终被淘汰出局！（4）退化（自欺型）虽是成人，举止却表现得向个小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣等，只希望回到过去的安全与美好状态，甚至沉醉与自己建立的幻想世界，在幻想世界中好象一切问题都圆满解决了。意淫过度！已脱离现实。2。企业中缺乏问题意识的现象2-1同样问题重复发生2-2不良率持续偏高2-3整理、整顿不良2-4标准书久未修改2-5潜在浪费多2-6人员被动，等待命令或工作2-7提案件数少2-8出现异常不反映，不处理2-9会议中充斥推、拖拉或找里，找借口情形。3.阻碍问题的大敌3-1差不多3-2没关系3-3没办法、不可能、自我设限3-4没问题（找不到问题就有问题）3-5没面子4.如何建立问题意识4-1怀疑勿习惯于现状，对事看不顺眼。4-2依据事实4-3追根究底4-5作业结果的检讨4-6多角度考虑最好能跳出自己的角度看事情。4-7自主管理及责任观念的确立。4-8管理看得见管理的过程与结果能看得见，使问题能显化。4-9自用开放的环境（参与管理）主管诱导、同事启发（机会教育）5.如何选定问题5-1列出工作上问题点（1）日常工作常发生的问题（2）下工程或顾客常抱怨的问题（3）上级常要求的问题检讨Q.C.D.M.S或4M5-2问题点评价评价项目问题点本身问题主管要求效益性达成性困难度顺序1.XX不良率高3131132.损耗成本高5353313.效率低3435324.其他5：非常、优3：普通1：少、差5-3订立主题主题：如何降低XX产品损耗成本选定理由：1.顾客抱怨XX产品价格太高2.xx产品损耗多影响交期3.造成晚上加班时数高6.改善问题思考步骤(Q.C.Story)改善题目的选定目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善方案之实施效果确认标准化日常管理1.整理改善报告书2.反省并订立未来新方向(1)现状把握的意义了解问题是什么才能迅速有效的解决问题..何谓现状把握?将问题[现在]的[状态]从[多个角度],以[事实]说明清楚,使问题[真相大白].(2)活用QC手法以做好现状把握.QC手法配合专业技术.QC手法包含下列工具检查表、柏拉图、推移图、直方图、管制图、散布图…（3）现状把握的步骤.收集过去的数据，须明确收集什么样的数据，收集期间、收集表格及收集方法等。.数据处理QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真相。.结果如何解释由样本所得的之资料来获取情报。但不能随意将情报扩充。（4）数据配合观察与意见现状把握不能只执重于数据整理分析，须亲自到现场观察现品、现象、状态等。尤其是良品与不良品的差异的确认6-2原因分析（1）从现状把握的结论进一步分析如下：.若可根据重点直接下对策，则不妨马上采取行动。.若还无法由结论下对策时，则考虑下列三种方式。--从重点再找重点--重点特征要因分析--若为计量值特性，做直方图（2）已掌握往下列状况：[好]与[不好]、趋势、周期、变异[大]与[小]。.则作特性要因分析，并就各重要原因作[好]与[不好]，[大]与[小]…对立比较。（3）长期、多角度曾别皆稳定.做特性要因分析，并以实验计划法较深统计手法解析。（4）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。6-3要因解析（1）对圈选要因进行检讨.检讨项目如下：是否有标准？依标否？标准合理否？有规格否？规格明确否？（2）以柏拉图确认重要要因的影响度。（3）要因明确可采取对策者，立刻进行。（4）影响度大的要因尚无法下对策时可考虑以下的方向深入解析：.要因再特性要因分析，并确认重要要因影响度。.以直方图、管制图调查要因的变异状况。.各种要因与特性做散布图。.各要因层别深入找重点-柏拉图.当尝试过以上各种方法仍不清楚，则可用[分组法]、[相关回归]、[实验计划法]等。6-4诊断过程与配合的手法（1）结果分析（现状掌握）层别（检查表、柏拉图、推移图、直方图、管制图）因果分析（因果关系掌握）要因分析（重要要因明确再分析）检定、散布图等专业技术解析后已清楚部分，可采取对策特性要因分析图专业技术已清楚部分采取对策柏拉图、散布图、特性要因图、直方图、管制图、层别法、分组法、实验计划法、相关回归6-5改善对策的提出与评价（1）何谓改善？改变目前做法，使效果更好，此处的效果是指Q.C.D.M.S.而言。（2）提出对策的注意要点.对策要具体可行.尽量为自己的能力可解决的对策.活用创造力思考原则.提经济效益大的对策.安全上须考虑.管理上不发生矛盾（3）改善对策的写法条文式、数据化、图示、符合实际（4）改善对策的评价实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。6-6改善案的实施（1）作教育训练（2）分段实施（3）容易做、效果大的先做（4）实施过程应做点检（5）让部属看得到实施的情况（6）对策无效或反（副）作用时，应立刻停止，并做讨论。6-7效果确认（1）确认对策是否有效果？（2）分段确认、层别确认（3）确认时数据不可太少（4）确认时不可只比较平均值（5）可用推移图、直方图、柏拉图等确认效果（6）确认效果的尺寸、特性须前后一致（7）判定对策是否有效，须考虑有其他因素加入否？（8）考虑其他方面是否有反效果6-8标准化(1)透过标准化，使有效对策的效果能继续维持（2）标准书要具体不可有歧异（3）标准书要简单不可长篇大论（4）标准书要实际不可闭门造车（5）标准书内容要能达到目的（6）标准书要能把握住要因的重点7.依据事实解决问题7-1何谓事实？（1）结果的事实-真相（2）原因的事实-真因7-2收集资料以掌握事实资料数据资料语言资料Q7手法N7手法整理事实7-3收集资料的方式（1）观察（2）测定（3）调查（4）演绎7-4数据的分类（1）计数值（2）计量值7-5计量值的性质（1）数据的差异性（2）差异的原因7-6数据收集的方法以5W1H方式明确，并设计合适的检查表。