丰田大野耐一

丰田大野耐一第一部分：从《大野耐一访谈录》探索丰田的生产模式从《大野耐一访谈录》探寻丰田生产方式大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。山田日登志：丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)是推动当今世界进步的先进的经营学，那么是什么原因使大野先生如此热衷于这个事物呢？大野耐一：战前，在日本没有生产性这个词，那时只说能率。有时见到从德国回来的技术人员，说起德国人干的活是日本人的三倍。这个差距可太大了，到了战后，美军总司令说美国的生产性是日本的八倍。我想人的能力不该有八倍的差别。是不是制造方法的不同呢？当时，丰田汽车工业的丰田喜一社长说，如果用三年还追不上美国的话，日本汽车产业关门算了，所以如何缩短日美之间在制造方面的差距是一个大问题。由于这样的追赶意识，必然把眼睛死死盯住现场。山田日登志：我看了丰田内部资料上这样写着：昭和22年(1947年)已经开始每个工人操作两台机器了。大野耐一：当时看到在车床上干活的工人抄着手等在那儿，就开始让这个工人再操作一台车床，因为对机床不信任，所以人要不看管就不放心，如果对机器下点功夫，那么何止是二台呢，操作三台，四台都有可能。把机器的工作和人的工作清楚地分开考虑是非常重要的。使人和机器适当的配合进行生产，就能在最大程度上左右生产性，这是一个要点。山田日登志：如今在各种企业里都有一个人操作二台或三台机床，每个操作者都会有很大的压力，在当初也一定有不少困难吧。大野耐一：在纺织机械上，一人操作多台机床是理所当然的，无论在哪个纺织企业里，为了使线索机流畅，工人们都是操作多台机器。但是确实有人忠告过我，在汽车企业里原封不动地采用纺织厂的作法是会遇到很多麻烦的。当时我的工作就是把这些工作组合起来，设计总体布局等等，也是相当困难。即使个别车间的生产力提高了，相应的半成品也会增加，于是我就开始编制工艺流程，考虑实施一人多工序的作法。昭和22年那会儿，我们曾经把变速箱的生产线工人数量从15人减少到2人，就在这时，丰田开始超过了美国的作业水平。山田日登志：那个时候，剩余下来的工人怎么安排呢？大野耐一：剩下来的人会被安排做巡回保养,就是现在说的改进小组，缩减生产线人数时你要让优秀的人离开，说的就是这个道理。现场操作必须设置成即使外行人也能干，在现场不要安排人，安排了人，就会产生依赖思想。过去，丰田纺织工厂让能手操作多台机械，这可能是因为丰田纺织的机械不好，线很容易断(笑)，而我们到日本纺织厂一看，是让新工人操作多台机床，而能手们干挂钩的工作，才知道两个厂在效率方面的差距。当时，在纺织协会有接线比赛，而获奖的总是丰田的人，可见是因为丰田的接线技术工人更优秀的缘故。反之，由于丰田纺织厂的机械经常断线，也就要求操作工作熟练才行。如果不这样，对作业的方法和要求不清楚的话,工作起来很麻烦。山田日登志：当时汽车产业怎么样呢？大野耐一：当时是日产、五十铃、丰田、日产先后把美国的生产线原封不动地搬来，在发动机厂，组成了三十个人干的生产线。那条生产线如果借用战斗中的人海战术，则需要100多个人。由于我偶尔也会做工会的执行委员，能够了解同行业其他公司的状况，我很清楚地记得，当时日产职工埋怨生产线不好，但和当时的丰田生产线相比，日产的要好的多。此时在丰田，发动机厂超过100人，第一、第二、第三机械厂分别都是500人。总之，我们一心只考虑提高生产率。当时虽然市场中需要许多货车，但由于日本整体处于贫穷时代，即使制造出来了也无法全部销售出去，结果导致了丰田的危机。对“生产过多就是问题”的思考也是从那时开始。山田日登志：那是什么时候的事?大野耐一：是1950年,年初重新整顿,削减了2000人，日产量由1000台减少到820台。后来，6月份朝鲜战争以后，一下子布置了增产计划，然而人员却未增加，只是提高了生产率。山田日登志：你当初是用什么方法做起来的呢?大野耐一：那时可真艰难,我想这样去做,可谁也不跟着我做(笑)，人哪，很难照别人说说的去做，可是，见到了实际效果他们就服了，当时美国是很伟大的，而且是大家公认的，日产、五十铃比我们先进很多。所以，有时即使是想处计划来了，不去做就不会有结果。基本思想是福特的流水作业加上泰勒的科学管理法,在名古屋大学听到的事给我一个启发。可以说将福特,泰勒两者很好的组合起来就是丰田生产方式。可是,经过很多年，在进行这些方面改进的时候,也是绞尽脑汁。我们还应用了美国开发的监督训练法(TWL).特别是教育人的方法，改进的方法，也从TWL中引用的。教育人并不是听部下说“明白了”就行了，如果要看到部下的行为能马上判断对错，在改进方面,改进过一次的地方需要进一步地改进，这一点很重要。山田日登志：原来这里面吸收了很多知识!我虽然读了一些书，并不断地用到显示中，可仍感到困难。大野耐一：只读书还不够，不实际操作是不行的，对时间研究就是这样，虽然拿着停表，实际到现场是用不上的，看到操作者的动作，不能直接判断是快是慢，那是不行的，人的工作要有一定的节奏的，只是简单地看是看不明白的。尤其是脚的动作很重要，要是溜溜达达地那样走，就会使操作方法搞错。当我们有了疑问，感到困难或寻找什么启示时，只要到现场去就行，现场是学习的场所，方案是好是坏，只要到现场去看，一下子就能判断，而且还会出现新的问题.工作就是这么回事。山田日登志：“生产过多就是问题”也是从那时开始的吗?大野耐一：当时有的现场问题，是由于加工过多而造成的浪费，原因查找起来很困难，由于有中间仓库，要办入库单，出库单等手续，好不容易放到仓库里又没了，可不得了。那时听到一种叫超级市场的方式，那是1951-1952年的时候。我们要在中间仓库里加强管理,但很难做到，补充的零件经常被盗，警察方面要我们提出申请报告，我们就得把盗案的始末写明，当时物品非常重要，像铜合金等是很贵的。于是，加工好的零件不放入库，而是放在明面柜子上。这样。到了明天东西要是没了，马上就知道了。现在，学者们把丰田生产方式说成是后工序的领取方式，而事实上，开始是从买东西想到的，不用钱去买，而使用看板去领取，因而诞生了看板方式。超级市场方式是从1952年开始的，直到1963年丰田获得德明奖时都一直这样叫的，获德明奖时，要说超级市场方式有点怪。所以还是称看板方式。我还记得，看板方式这个名字正式使用后，美国人知道了，说真难听，我们很烦恼。那时东京在召开奥运会，当时使用了把同时做的事叫同步的词，那是游泳中的词，于是也有人把看板叫做SMC(同步、方法、卡片)的说法，实际上也这样叫过。实施带人字旁的自动化山田日登志：丰田生产方式也被说成是平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若做不好就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在篇二：丰田生产方式1(大野耐一)丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，却保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的---重视。“低速增长”可怕石油冲击以后，社会上广泛地流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的情况也有过。我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。“赶上美国”我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIALENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术是美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任