KPI量化绩效考核

KPI量化绩效考核谢泽城怎样为本企业策划出一个以KPI为核心的，适用的目标管理系统而且这个系统：1－包含绩效目标量化考核系统2－能够不断被升级优化。企业最关心的问题:7.1传统考核与量化考核的对比传统绩效考核失败的通常原因：定性过多且标准模糊，打分主观随意；以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；考核周期设置过长，失去管理推动责任。KPI模式包括量化绩效目标，但不等于完全量化考核KPI＝KeyperformanceIndex–关键绩效指标–量化数据形式－－检验合格率99％KPI＝KeyperformanceIndicator–关键绩效标示–形式1－量化数据－检验合格率99％–形式2－客观证据－获得合格证书–形式3－客观结果－顾客验收7.1传统考核与量化考核的对比1.传统考核内容和特点：内容1.工作的质和量2.工作态度和行为3.工作能力和表现4.工作纪律和作风特点：1.定性为主2.注重和别人比较3.打分或分等级4.凭主管的主观感觉5.通过增加评分人来平衡2.传统考核的优缺点：优点：1.适用广泛，2.简单易行，管理成本低3.形成一定的管理压力4.尤其适用于淘汰目的缺点：1.主观倾向2.打分分等级标准模糊3.评分人越多标准越多4.双方对考核结果争议大5.容易被利用做个人目的7.1传统考核与量化考核的对比1.量化考核内容和特点：内容1.工作的结果2.包括效率、质、量、成本特点：1.量化的考核目标2.注重结果和目标的比较3.打分或分等级4.通过增加目标来平衡2.量化考核的优缺点：优点：1.客观倾向2.针对性强3.尤其适用于改善成本目的缺点：1.策划时间长2.管理成本高3.管理压力大4.目标量化技术需要培训5.导致唯数字结果论的倾向7.1传统考核与量化考核的对比1.传统考核填写性的表格自己与别人比较强调形成结果的因素德能智勤律2.量化考核统计性的记录自己与自己的目标比较强调结果本身：质量本效率7.1传统考核与量化考核的对比怎样衡量一个量化考核方案的实施效果：如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以下方面的改善数据：品质产量成本效率否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。请思考：为什么是一段时间而不是立即？为什么不将员工满意作为衡量绩效考核方案成功的因素？7.2直线主管在量化绩效考核中的责任人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）：建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法培训其它部门的考评知识与技能监督考评运行与结果，评估更新考评体系策划－组织－培训－跟踪－辅导的责任。真正的考核过程是由直线部门完成的，人事部门不应该代而为之。直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）：1.制定考核目标2.与下属沟通3.辅导支持下属达成目标4.获得并确认考核的结果（得分）－－得分只是绩效管理的中点5.与下属沟通结果，检讨改善需求6.执行相关的考核结果挂钩措施7.刷新考核目标或考核方法如果所有的人将绩效管理焦点盯在分数结果上或者，如果所有的人将绩效管理结束于分数结果上会出现什么样的问题？7.2直线主管在量化绩效考核中的责任凡是提出以下问题的人，都是因为将绩效管理的终点定位在了分数上：1.打分结果不公平怎么办？2.打分结果与实际工作表现相反怎么办？3.打出的分数员工不接受怎么办？4.打不出分数怎么办？……一句话，打分结果出了问题怎么办？绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？如果是的话，这种绩效考核方案可以取代所有主管了，7.2直线主管在量化绩效考核中的责任寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案，却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑，如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是：这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验；这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂；绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美；企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上；7.2直线主管在量化绩效考核中的责任结论1：以评分结果（分数）来评价绩效考核本身的成效是片面的绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常，也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案，这是目前的考核方法存在不足－－－－－－－－－－可能暂时无法改变或是该员工的主管执行考核过程存在不足的结果－－相对改变的可能性大些当绩效考核输出分数结果时，正好是沟通、改善的机会，是管理的开始，而不是管理的结束，结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化7.2直线主管在量化绩效考核中的责任绩效量化技术特点与运用如何量化绩效目标是每个实施绩效考核的主管关注的问题也是绩效考核过程中最关键的问题判定考核项目①利用关键考核项目的来源：1.从职责描述中归纳2.从工作任务或工作计划中归纳3.从企业的成本、质量、效率目标中分解4.从外部或客户要求中归纳5.从目前存在的工作缺陷改善要求归纳绩效量化9种技术性步骤判定考核项目确定目标值配权重定义目标标准范围确定计算公式配分定位数据来源确定考核周期制定绩效目标说明书①③②④⑤⑥⑦⑧⑨判定考核项目①利用从职责描述中归纳：员工的职责范围就是考核的范围！但是，传统岗位说明书常有关于职责的空洞描述：1－负责xxxx的全面管理工作2－完成主管临时交代的相关工作任务3－保证部门运作的畅顺与协调4－协调相关部门间的关系并及时沟通5－处理下属不能解决的工作问题或矛盾6－配合相关部门的工作虽然表面上看有道理，但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚；毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。这样的岗位说明书对于量化绩效考核只是一堆废纸。判定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目标：每一职责必须改变为两部分：工作任务/项目描述＋可见证/衡量的结果如：制造部QC主管职责说明书工作任务/项目可见证/衡量的结果1完善质量检验标准。1－完整、正确、有效的《质量检验标准》文件2－经检验后的产品质量情况反馈2采取控制措施，改善制品质量缺陷。1－制品合格率2－制品退回率判定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目标：岗位的职责可能被写出超过20项：但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目－工作要项，建立量化目标－KPI工作要项的特点工作要项（一般3－5项足够了）1.体现岗位核心价值的项目2.花费工作时间较多的项目3.达到结果难度较大的项目4.与质量成本效率相关的项目5.目前该岗位存在改善需求的项目判定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目标：岗位的职责描述特点：工作要项的特点工作职责要项描写用词：1.负责/制定/承担/主导（主要职责）2.参与/协助/建议/配合（次要职责）判定考核项目①利用从职责描述中归纳量化绩效目标：选择关键项目输出量化目标的四大导向：1－收益导向：销售额、利润率、订单增长比例2－时效导向：出货率、运作周期、完成比率3－成本导向：成本比例、消耗率、节约比例4－质量导向：质量水平增长率、质量成本下降比例、判定考核项目①利用从工作计划中归纳量化绩效目标：工作计划中以下项目可以作为量化目标来源：1－影响成本、质量、效率较大2－完成带有较大难度3－职责描述中没有的临时性重要任务判定考核项目①利用从企业的成本、质量、效率目标中分解1－职责描述是整体，可能不够细致2－工作计划是局部，可能不够宏观3－企业目标是对以上的补充，且可能更加重要：•企业目标常常离不开这些方面1.成本、质量、效率2.客户或外部要求3.现在存在缺陷、急需改善的问题利用表面上有共识的目标定义可能存在多重理解比如：销售额计算公式：销售数量x单价定义标准：对应什么叫做销售数量，可能有以下理解1.出厂的产品总量2.客户验收的产品总量3.销售后回款完成的产品总量4.开出发票上的产品总量5.销售订单合同上的产品总量到底使用哪一个呢？必须给出标准定义，和范围。定义目标标准范围②利用表面上有共识的目标定义可能存在多重理解又比如：采购物料及时供应率定义标准：？生产认为：采购部认为：又比如：准时交货率定义标准：？生产认为：销售认为：客户认为：定义目标标准范围②利用分组思考练习考核采购部目标：采购供应及时率采购的概念选择以下ABC时，各有什么优点或不足？A所有采购部负责采购的东西，包括办公用品B仅指生产订单BOM所规定的物料C包括发外加工的订单＋B定义目标标准范围②利用分组思考练习请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式A招聘计划达成率B招聘合格率C新员工流动率到职率＝本月实际到职人数/本月应该到职人数确定计算公式③利用通常的三种计算方法计算公式分类次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果百分比例型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值结果确定计算公式③利用次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数概念：不规定目标值或假设目标为零，只是累计发生的次数，每发生一次、负向扣除分数1.操作简便2.数据来源直观缺点：1.偶然性大，可能发生了而不被知道2.只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励对策：1.为了能够控制，要考虑好记录的人和规范2.可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数确定计算公式③利用次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数思考以下的目标存在的问题，尝试改变它们：1－及时完成产品BOM资料发生一次扣5分，共配分10分问题：方案：2－产生不合格品的次数发生一次扣1分，共配分10分问题：方案：3－顶撞上司次数发生一次扣5分，共配分15分确定计算公式③利用次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数次数倒扣型计算适合：1－比较重大的、禁止发生的事情或项目；2－事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大；3－事件发生时，能够一定被知道或记录下来；确定计算公式③利用数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值优点：结果比较可信、可靠、客观。缺点：只是得到绝对值，不体现比例；数据本身可能存在难以验证或多种来源导致不同结果；对策：优先采用比例型计算考核目标规定数据的来源，且只使用可以验证的数据确定计算公式③利用数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果统计型计算公式适合：1－绝对值比相对比例更有考评价值的项目2－绝对值在内部已经定为公认的结果3－习惯以绝对值说明结果的项目4－难以计算出比例的项目确定计算公式③利用百分比例型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值结果百分比例型计算公式：概念：实际达成值与预计或总值的对比结果优点：结果比较合理公平更能够体现责任者的达成程度缺点：容易导致滥用责任者常常不关注达标之后的改善需求对策：验证每个比例型目标的计算公式和数据来源，删除模糊估计的比例强制分析不达标部分的改善措施需求。确定计算公式③利用百分比例型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值结果百分比例型计算公式的适用情况：适合使用在：1.数据性较强的项目2.数据来源稳定的项目3.强调责任达成率的项目4.绝对值较大的项目确定计算公式③利用百分比例型计算公式＝搜集过程数据，形成相对值结果请评价以下考核项目的问题，并提出修改或替代目标建议举例：电话接线员（目标1），销售主任（目标2）1.电话转接错误率＝接错的电话次数（部门投诉为准）÷接电话总次数2.市场占有率＝本企业销售台数÷市场总台数确定计算公式③利用确定目标值的方法确定目标值④1.范围式目标值方法2.历史数据统计法3.负向指标分析法4.总目标分解法5.外部数据导入法6.假设估算求证法利用1－范围式目标值法范围式目标值：设定最低、标准、最高值对应80％100％120％的权重和分值具体见案例附件确定目标值④利用2－历史数据统计法历史数据统计法：搜集历史数据，确定最高水平，定位最高目标比如，产品物料消耗比例作为考核目标根据历史