主管修炼_新加坡管理

主管修炼•-新加坡管理法主管的心理素质*自信心强*甘当风险*有忍耐心*善于学习*顾及长远*敢于用权*自我认识*控制情绪*较高情商*追求成就*自我激励自我认识*加强自我认识，认识自己的长、短处*培养自己的表现力：发挥长处、克服短处*大智若愚，不卖弄自己的特长*在未知的领域当好一名聆听者、学习者周哈利之窗自已知道不知道知道他人不知道打开的窗户未察觉的窗户隐藏的窗户关闭的窗户自信心*对自己的能力、经验有较客观的评估*相信自己可以学习会有用的知识、技能*目标远大、谋定而后动*自信心是领袖魅力的一部分忍耐力•有远大的理想与抱负•能以不同的角度去看待挫折•相信挫折是人生的良师益友•从每次的挫折中得到的教训•有勇气在跌倒的地方站起来•身心健康，对人生抱积极态度顾及长远•顾及重要的事，放弃眼前的利益•能承受暂时的误解和委屈•能有计划地实现长远的目标•心存远大，不计较眼前小利小失•人生的成就：20%靠IQ，80%归诸EQ•了解人性，善于掌握他人情感•懂得社交规则，知道进退的时机•对社交情况能如以分析•具有同理心管理情绪•知道自己的情绪处在何种状态•了解情绪产生的原因•保持积极情绪的状态•预防并立时消除消极的情绪•善于转化情绪•以幽默的态度面对挫折甘当风险•愿意承担合理的风险•对冒风险的事项有相当多的知识与经验•相信“风险与收益成正比”理念•有一种直觉，知道该不该去冒风险善于学习•认识到学习对前程发展的重要性•围绕目标而学•能举一反三•随时随地学习敢于用权•权力动机应该高些•着重于影响别人•敢于用权以达到目的•使用文明的方法•以员工及团体的福祉为考虑的出发点成就动机•不满足于现状•以推动社会发展为己任•以成功者为榜样•常与成功者为伍•经常提高自己的目标•不喜欢做没有把握的事•应有高成就动机，但不宜太高自我激励•清楚了解自己所追求的•在每一阶段定下合宜的目标•充分地享受过程•懂得奖励自己的成就•以正面的心态接受外部的激励主管的心理知识动机*变更角度*明白烙印*自证预言*对付紧张*利用团队*防治遗忘*力场分析*消除偏见*减少阻力动机（Motivation)了解行为的动力•人有七情六欲---各种动机•人的行为由最强的动机所决定•动机：内在心理历程引起—维持—引导行为—达成目标•需求：推力（内在）•刺激：拉力（外力）烙印（Imprinting)第一个印象极为重要•小鸭跟随大鸭，小狗跟随大猫•在新环境中先期的印象很重要•启示：-上岗前培训的重要性-上班头几天的安排-上司、老总的接见紧张（Tension)克服心理压力，从容发言（一）•人数愈多，不安易产生对策：以在一个人面前说话的心情来发言•在陌生人面前说话较不安对策：多收集有关初见人士的资料•被周围人士注目时，易于产生紧张对策：只想“我并非他们注目的人士”紧张（Tension)克服心理压力，从容发言（二）•愈在正式场合发言，愈易不安对策：--先说个笑话；坦诚自己紧张--当作是轻快的集会即可--把目光对着听众中熟悉的人•当意识到自己被评头论足时，会有不安的感觉对策：--应下决心让对方看看自己的真面目--不将他人的评语放在心上遗忘（Forgetful):人的天性（一）•艾宾豪思的遗忘曲线100%60—7030—40大致维持此曲线记忆率经过30分钟经过90分钟遗忘（Forgetful):人的天性（二）•听话阶段已对内容加以取舍，只有三~四成留在记忆里•90分钟后只有记住一至二成（35%X35）•为了避免遗忘，须做笔记或备忘录•看到听话的人在做笔记，说话者会受到鼓舞•上司对部属所说的话应有随时做备忘录的习惯偏见（Bias)•经验的积累形成偏见•偏见影响思想、态度、看法、行为•偏见限制了管理者的观察与决策•偏见削弱主管的绩效角度（Perspectives):以不同角度看待事物•经验、历练影响对世界的看法•这些看法不易更改，但无助于对新事物的理解•变换角度看事物，会有意想不到的收荻比马龙效应(PygmalionEffect):用心照顾效果好•希腊的神话：比马龙爱上自己雕刻的美女•美国加州小学的试验•“自证式”预言•“望子成龙”的影响•上司的关爱（语言及非语言）可促进下属成长团体（Group)处处影响个人•社会助长作用（Socialfacilitation):在一起就会竞争•团体规范（Groupnorm):行有行规，帮有帮规•社会顾虑倾向（Socialdesirabilitytedency):因顾及别人而改变自己的行为•从众心理（Conformity):跟着大伙儿走•多数人在一起比单独工八成绩较佳•多数人在一起有助于--消除单调--产生竞争心理--增加工作动机*例：脑力激荡法社会助长作用（Socialfacilitation):别人面前争口气团体规范（GroupNorms):我们大家都这么做•共同接受的行为准则•具有维持团体的作用•违背者心生不安•通过改变团体规范来改变个人的行为较快社会顾虑倾向（SocialDesirability)为了您，我愿意这么做•取悦上司或大众的行为倾向•大众前与私底下的行为不同•影响：未能真诚表现自己•新职员的行为较拘谨•“试点”未免能得到真实的答案从众心理（Conformity)我听你们的•众人的意见可以影响个人的判断•千人所指，无疾而死•如何让众人的不正确的意见受到临控•如何让部下的正确意见不受大伙平庸意见的影响力场分析（ForceFieldAnalysis)•目前：反对与改革势力的妥协（平衡点）•哪些事，物有助于改革•哪些势力反对改革•如何减少阻力•利用外部环境或内部突发事件阻力（Resistance):了解根源有助改革•习惯：以旧的思维，方式办事较省力•安全：以旧方式做事情较舒适，安全•恐惧：改革产生未知事物—焦虑•利益：改革可能损及即得到利益•无知：•平时缺少参与，无法意识到改革的必要性•威胁：改革会引起人际关系的变化•担心：害怕不能适应新环境，工作•压力：因从中心理受到反动者的压力•个性：员工个性保守，不能接受新事物•氛围：基层人员不信任管理层主管的自我管理管理压力，促进身心健康控制时间，完成重要事项认识压力压力身心负荷过重好事、坏事都可产生压力压力的感受与性格、经验、环境等有关适度压力有助于提高工作绩效太大、长久的压力：身心受损工作绩效与压力的关系绩效现状无低适中高压力的程度主管的压力（1）•同行竞争，生存不易•环境变动频繁，无法预料•政府的条例太多，无所适从•求才不易，留才更难•角色众多，任务繁重•资讯泛滥，不胜负荷•与同事在观念、工作态度上的差距主管的压力（2）•位高权重，高处不胜寒•知心好友渐疏远，支持系统减弱•人到中年，责任重大•中年危机，内心挣扎•体能、心智衰退引起内心恐慌•求知上进，自寻烦恼主管的角色与压力•角色众多：企业的代表、资源分配者、谈判者、利益平衡者等•需要投入大量的时间与心力•分身乏术或角色冲突皆可造成压力•抓重点、用授权以减压力！受压的症状•心跳加速•脖子变硬•坐立不安•身心疲劳•暴躁易怒•焦虑担心受压的后果生理心理：头疼、背疼*易发脾气风湿、心脏病*消沉忧郁体重变化*睡眠失常青春豆、苍老*时感倦怠脑细胞老化管理压力（1）改变观念不要为小事担心天大的事当事过增迁后都是小事一桩！用钱能解决的事大都非难事！平衡家庭与工作建立、扩大支持系统有效地运用时间管理压力（2）勿让部属的问题变成您的问题懂得婉拒、退让找人分担或求助提升EQ，管理情绪适当发泄，学习放松时常运动，培养嗜好时间管理时间管理不妥：工作压力的来源之一为自我管理的要项之一时间使用恰当吗？时间不够用的原因？您知道时间规划的原则吗？有何节省时间的方法？您能抓重点使用时间吗？能克服浪费时间的事项吗？时间不够用的原因办事的工具差？工作的效率差？会议太多？公务旅行太多？缺少得力的助手？缺少授权？部属反授权强人心态—你办事，我伤心负荷过重？能力有足？承诺太多？自我干扰？浪费时间的事项1.电话或不速之客的打扰2.无效益的会议太多3.信息不足或延误4.条规的束缚太多5.权、责不清6.个人事物杂乱无章7.缺少自制的能力8.在同一时间内进行太多的事项9.缺少目标、计划及优先顺序10.无法拒绝别人的请求节省时间的方法整批处理：化整为零，节省安装时间即时处理：避免拖延利用零碎时间：利用交通、喝茶、午餐、等人、等车、旅行、看医生、理发等等时间挤出时间：利用休息时间，舍弃非重要事件；外人承包；请别人帮忙……改善流程：--机场的绿色通关--超级市场的快速通道减少会议：--不召开不必要的会议--不参加不必要的会议--请人代表出席次要会议抓重点、办要事*紧急*不紧急-危机产生-预备防范工作*重要-急待处理的问题-改进产能-带有期限的重要-建立人际关系项目或会议-规划-发掘新机会-某些求助的电话-广告邮件*不重要-一些大期限的例行报告-琐碎的事务-一些会议-寒暄的电话-必要但不重要的活动-浪费时间之事务-不速之客*不同的状况应有不同的处理方法*多用一些时间于处理重要的事项一天中工作效率的起落起动期：9—9：30AM高峰期：10—11：30AM缓慢期：11：30AM—2：30PM4：30AM—5PM次高峰期：3PM—4：30PM主管的领导技能分析领导行为，调整领导风格研习授权技巧，扩大个人影响领导者行为问卷A此问卷帮助您诊断1.风格的灵活性2.最常用（基本）风格3.次要的风格4.发展中的风格5.错误的风格B四种风格S1：高指引，低支持的行为S2：高指引，高支持的行为S3：高支持，低指引的行为S4：低支持，低指引的行为主管的分身述：授权事情的分类不该做的事：你特别喜欢或习以为常的事应该授权的事：例行公事，员工已有能力去做可以授权的事：部属经过培养，可以分担的事不该授权的事：有关规＋划、人事部属、评估等重大决策的事为何授权增进有利动机培训改行善应授权动态的理由更度快较佳可以抽身决策做更重要（可能）的工作决定授权的因素机构的大小：机构愈大，决策愈多，愈应授权任务和决策重要性：愈重要，愈不可能授权任务的复杂性：愈复杂，愈需专门技术，愈应授权部属的素质技术能力及责任心高者易得到授权对部属的信任：上司对部属愈信任，愈可能授权企业的文化：多做多对，勇于负责的文化有助于授权授权“给予员工执行工作所需的权力使员工得以做出必要的决策来完成任务”任务的派遣与执行*任务的说明*工作的方法*成果*资源的提供*资源的使用*评估*信息的分享*执行的次序*奖、惩控制授权、监督控制反馈反馈投入(Input)产出(Output)过程(Process)授权的流程任务的区别对象的挑选说明交待授权并监督评估并奖惩授权的八项原则1.说明工作目标2.决定绩效标准3.规定权，责，利4.鼓励负责推行5.支援资源信息6.要求彻底执行7.提供训练辅导8.建立控制方法授权的层次层次目标事项步骤困难低AAAAAAABAABBABBB高注：“A”加以说明指点“B”可以略过不要被授权者应负责任的情况：彻量底了解应负的责任得到充分的授权自己或属下皆合格，能干获得应有的信息刘久健先生谈授权（一）（1996.10.11美里)授权的层次以“企业文化”为最高层次,企业有了一种积极参与的文化,员工会自动负起权责来，一般把事情交待下面的春去办，几乎跟交给机器人办一样。他的工头，领的是员工的薪水，但做的是经理的职权，公司省了钱，工头也觉得工作有挑战性，（经理做的是高级经理的事，而高级经理做的是总经理的事），依此类推。刘久健先生授权（二）每层的管理人员都要做决策，解决问题，如果他们无法解决问题，作出决策，则只能有一次向上级说明问题的机会，当上级为此做了决策后，他们不得有异议。当总经理不能做决策时有刘老板做决定。他们有问题不能决定时，可以找同级的管理人员商量，他们共同的决策就代表公司的决策。企业要有“多做多对”的文化，不要有“少做少错”的想法。刘久健先生谈授权（三）刘开会时，一般大家都听他说话，当他发表意见结束时，他会说“我的话，不算数，你们的