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1案例:Nora面对的新机会以上案例已经结束。许多朋友发来了热心认真的反馈，我们在此衷心感谢！我们精选了66位Nora正考虑是否要离开现在的工作去参与另一个公司的高层管理。她是一家欧洲塑料制品厂的销售代表，手里有不少大客户——多半是冰箱制造商——冰箱的塑料配件一直需求很大。现在她一年可以收入35,000欧元，还有津贴和公务用车，但她觉得工资以后虽然可能有一些增长，长远的晋升机会却很渺茫。所以她开始认真考虑在PlasticMaster公司投资80,000欧元并任职高层管理的可能。PM是一家位于巴黎的热塑企业，原先的主人把它卖给了Buton，Nora的一个朋友，他热诚邀请她加盟担任销售总裁，并承诺给予更高的待遇——现有工资和2%的销售红利，另外投资部分可获5%的利息。问题是作为高层管理人员，Nora必须投资80,000欧元，这几乎是她所有的积蓄。PM是一家组织良好的企业，去年销售额是220,000欧元，但利润几乎是零。在销售收入中，产品成本占了46%，直接劳工13%，间接劳工15%，生产费用13%，销售和其他费用占了剩下的13%。虽然公司持续多年没有盈利，但仍然保持良好的资金流通以及更新设备。所有的设备都保养得很好，也算先进，但和竞争对手的几乎一样。本来，这就是个竞争激烈，产品标准化普及的行业，大家的设备和产品都依照相同的规格。公司的产品2/3是客户定制的产品——直接为客户生产；1/3是一般标准产品——主要通过大型超市销售。PM的一般产品全都是仿制市场上现有的产品，并没有专门的设计开发力量。Buton希望Nora来了以后负责一般产品，将销售额从80,000提高到200,000欧元。在Buton看来，这是一个极有希望的企业，很多流程和管理可以改善，从而降低成本，而且，如果Nora能够实现目标的话，规模效益又可以大幅度降低费用。Buton觉得一般产品可以扩张到如下新产品：自行车安全头盔；运动水壶；校餐饭盒；工具箱；玩具盒；便携储藏柜；大型垃圾筒；以及代理进口国外家用塑料制品等。PM公司显然面对激烈竞争，零售商给予的进货价往往是零售价的50%到60%，但即便这样，PM也能利用低廉的生产成本来提供吸引人的价格，甚至还有钱进行促销活动。另一个值得注意的现象是，顾客往往很乐意尝试新用途产品——只要它们在货架上。Nora倒不是特别在意激烈的竞争，她在现在的工作中已经感受太多，都习惯了。况且她对成为企业的股东并参与高层决策很动心。亲爱的读者，请你评估一下PM的状况和Buton的战略，在这种情况下Nora是否应该加盟呢？附：PM公司的资产负债表：资产：现金$13,000应收帐款:55,000厂房$225,000减:折旧75,000合计150,0002设备:1,400,000减:折旧450,000合计950,000--------------------------资产总计:1,168,000负债：应付帐款:$70,000应付票据:194,000所有者权益:股本:900,000保留赢余:4,000--------------------------所有者权益及负债:1,168,000标题：用己之长来自：钝刀公司：中信国安发布时间：2001-12-27要注意到Nora的以前的客户层是不少定制的大客户，而Buton的安排显然是有欠考虑的，一般标准产品的销售不是Nora特长。如果Nora要加入，应该负责大客户的定制产品业务。那么应该对两类产品的成本结构和利润率进行不同的分析，从文章可以推断一般产品至少比定制产品多了一道促销的费用，因此甚至有可能可以砍掉一般产品的生产，使公司的定位更清晰化，把有限的生产力量集中起来。为大客户定制则仍需解决价格与供货保证问题，资金流问题是否可以解决（8万够吗？）这相信是Nora比较容易把握的。标题：折衷的选择来自：游鱼公司：SingaporeElectronicSoftware发布时间：2001-12-26首先PM的现金流不是很理想，限制它扩张或提升竟争力的企图。Buton提出的扩张策略对现金流的改善和提升核心竞争力帮助不大。其次，从成本流程上下功夫，在我的观点是必要而不是必需的动作。市场不是制度优胜的，门槛低的行业资本规模效益明显。3所以我认为Nora不应作为投资者介入。作为个人生涯的尝试何尝不可。标题：风险太高来自：XiaoWang公司：SSMC发布时间：2001-12-26从财务分析上看，流动、速动比率低短期偿债压力大追加投资将疲于还债应收账款类型不详也许有些帐龄很长实质为坏帐。资产负载率虽然低，但是固定资产占很大比重，资金变现能力差所有者权益无法得到保障。从NORA本人而言，先前经验主要是定点大客户而PM中她主要负责一般产品，面对的是大型超市经验不同她短期内无法顺利上手。从市场上看，机制一般产品竞争日趋激烈利润将越来越少在没有开发的情况下最终会被市场淘汰。综上所述，NORA不应该加入PM。标题：这是一个比较典型的案例来自：柳五公司：搜房发布时间：2001-12-26这个案例比较典型，我说的典型的意思是比较的中国化。企业希望能够引入空降兵，希望能够在市场上打一场漂亮的营销战。从案例中可以看到，Buton希望nora来，是希望能够利用她做大客户经理的经验和客户资源，来提升PM一般产品的市场销售额。在上一期的杂志中，梁能博士曾经提到过，企业引入空降兵，首先希望能够打一场漂亮的营销战。这种思路首先就得商榷是否正确。那么作为nora，我认为首先面临的问题是能否成功的从一个客户经理转变成一个销售总监。从直接面对客户转变成计划、控制的人。如果转变中的角色处理不当的话，我认为无论PM的状况是怎样，nora都一定会失败。在从PM分析，我认为他的财务是有问题的。未来现金流的不足是PM的首要问题，我想这个问题buton也认识到了，不然他不会要求nora投资80，000欧元。但是作为PM，除了财务的问题还有产品的问题，销售额很大但利润为零，里面有很多不应该是可以通过规模化而降低成本能解决的。4所以我认为nora不适合在这个时间进行空降。标题：是创业机会来自：TruthZhang公司：BeijingSolarTechnologiesCompany发布时间：2001-12-261.中国有句老话:人挪活,树挪死.2.NORA有许多客户，可以为现有公司利用。3.负债主要因为产品直接成本太高，尤其是赊购买原材料造成的。如果，NORA资金的注入，以及个多的客户需求，产品直接成本将会大大降低。公司和快就会出现赢利。再加上研发创新，公司原有的基础优势就会发挥出来。大公司也是从小公司发展起来的。4.优势企业一旦决策失误，必然让位。标题：非常赞同何焰的意见来自：jamesbond公司：华盟堂管理咨询有限公司发布时间：2001-12-25该公司的财务风险很大，流动比率和速动比率过低。我还要补充的是，该公司现在全年销售额是220,000，生产成本占46％，采购金额就有101,200，目前根本没有资金进行再生产。Nora投入的80000元不能解决问题。目前公司需要解决的迫切问题是财务危机，不是销售问题，即使Nora很能干，使公司的合同额上升，公司也没资金组织生产。标题：机遇和挑战共在来自：海尔兄弟公司：石塘电工发布时间：2001-12-25我想这个企业缺少一个优秀的管理团队，如果有个优秀的管理者来加强战略和管理（如建立一个技术研发中心来加强公司的核心技术的研发是公司的竞争和抗风险能力得到提升。用管5理来降低成本），还应该有个优秀的财务官来解决财务上的问题，还要有个优秀的营销总监，多几个象Nora这样的人来加强销售。标题：抓住机遇，深化改革来自：icebing公司：FengyuanElectronicco,.ltd发布时间：2001-12-25我觉得PM主要存在两个方面的问题：一是资金，二是管理。首先是资金方面怎样进行有效的融资1、变债务为股权，解决原材料的供应问题。2、以厂房，设备为抵押向银行贷款。然后是管理方面，1、引进先进设备，开发新产品。形成自己的拳头产品。2、提高生产效率，降低生产成本。提高价格竞争力。3、组建营销队伍，提高服务水平。与客户有效的沟通，从而抓住市场动向。4、在巩固现有客户的基础上开发新客户。5、引进人才。凡事欲则立，不欲则废。我相信只要Nora做好充分的准备就一定会成功。标题：理性分析重于感情取向来自：SONGA公司：ShenzhenYouzhaoPlasticsIndustryCo.,Ltd发布时间：2001-12-251）分析后发现财务问题：应付款超出正常，是否可以有效控制？2）是否存在想创业的热情，而没有对自己的各种才能做全面评估？3）同合伙人的目标是否一致，有没有引起冲突的可能性？如何解决？6历史案例:Nora面对的新机会(2001.12.13-12.28)标题：财务方面的分析来自：鱼加熊公司：aaaa发布时间：2001-12-25几个主要财务指标：资产负债率：22.6%流动比率：0.26速动比率：0.26总资产周转率：18.84%总资产利润率：0综合分析：该企业短期偿债很低，有一定的风险，但由于长期偿债能力较强，所以如果采取抵押等融资方式，偿债能力不用太多怀疑，但值得关注。收入相对于总值产和总投入过低，是目前应当考虑的主要因素。由于该企业的三分之二产品为直接为客户生产，除非有特殊因素，比如成本大幅度下滑、有拳头产品等等，否则这部分产品很难有大幅度的提高，但这两个因素都不存在。从该企业的成本分析，直接成本（包括产品成本、直接和间接人力成本）占了74%，比例非常之高，这是出现不了利润的主要因素之一。即使Nora加盟后实现了20万的销售目标，间接成本维持不变，增加的利润仅为（20-8）*26%=3.12万元，而Nora的工资及福利为3.5+20*0.02+8*0.05=4.3万元，实际上没有为公司带来利润。所以，该企业的出路为1、降低直接成本；2、增加收入；3、另谋出路。但是，由于该企业的固定资产相当大（占总资产的945），折旧费用占总成本的比例没有体现，但是在近几年内的生存不成问题，因此Nora也可以考虑这方面的因素。7标题：从战略结构上分析PM来自：BIZZCEO公司：威海兆龙工艺品有限公司发布时间：2001-12-25在我看来，对于NORA来说正面临着自己人生的一个转折点，是抛弃安稳的工作环境，加入一个新组织，还是安于现状，正困扰着NORA。我们可以帮助NORA分析一下PM的状况和BUTON的战略。从材料中可以知道，PM公司是一家结构良好且有发展潜力的公司，虽然上个财务年度利润几乎为零，但从公司内部来看，有很好的基础。与竞争对手相比并无略势。但因为PM并没有自己的研发力量，只得仿制别人的产品，从这一点上分析，PM如想战胜竞争对手，只有靠产品标准化这华山一条路。但对于象PM这种小企业来说，实在有些勉为其难。更别说形成规模经济，以成本领先这一战略占领市场。如果我是BUTON，我应该看到组织在市场上所处的位置。不应死守，而应积极进取。开发新产品，寻求别具一格及创新。只有这样，PM才有可能打败竞争对手。但从PM现在的战略来看，很有可能在将来的竞争中，以失败告终，甚至可能破产。我希望NORA考虑我的建议，不要加入PM，或加入后以股东的身份力争调整战略。以上愚见，仅供参考。