fname=管理学原理

管理学原理主要内容PART1引言•01.管理者与管理•02.当今世界的管理PART2计划•03.计划的基础•04.决策PART3组织•05.组织设计的基础•06.组织运行管理•07.组织变革与创新PART4领导•08.个体和团队行为基础•09.认识工作团队•10.激励员工•11.领导与信任•12.沟通与人际技能PART5控制•13.控制的基础•14.技术与运作管理管理的12个基本问题PART1引言01.管理者与管理02.当今世界的管理分粥的故事场景：一个七人组成的小团体要平均分配一锅粥•假设1：人人都没有凶险祸害之心；•假设2：只有完全均分这锅粥，才能保证每个人的基本营养；•假设3：他们只想通过非暴力方式解决问题；•假设4：现场没有称量用具或有刻度的容器。分粥－方案1指定其中一个人负责，负责人先吃；结果：分粥者每天都吃得很饱，其余六人天天挨饿；寓意：掌勺者私享大锅饭；绝对权力绝对腐败；最坏的结果分粥－方案2每人轮流主持一天，主持人先吃；结果：每个人在一周中只有自己主持的那一天吃得很饱，其余六天都是挨饿；寓意：分权而无制衡分粥－方案3大家选举一个信得过的人主持；结果：开始还算公平，不久该人就开始为自己和溜须拍马的人多分；寓意：德治是靠不住的；没有监督，德治将走向败坏分粥－方案4选举一个分粥委员会负责分粥，再设立一个监督委员会；结果：频繁的争吵，使粥经常处于冰凉的状态；寓意：民主的成本或代价分粥－方案5每一个人轮流分粥，但分粥的人最后领粥；结果：就象用科学仪器测量出来的一样公平；寓意：好的制度清晰而精妙分粥－拓展讨论其实七个完全一样的人是不可能存在的。现实世界中每个人都有差异。同样的一碗，有的人吃得很饱了，有的人根本不够吃。如果有人要使用暴力，或者有人死活不遵守游戏规则，情况会发生什么变化？分粥－拓展讨论如果做出更大一锅粥，每个人都能随便吃饱，会发生什么？在实际的公共生活中，人们面对的情况远比分粥要复杂。它应该如何来处理公正、平等与效率等问题呢？1.管理者与管理管理的基本问题1.1谁是管理者？组织：人员、目标、结构能够互相进行信息交流的人们人们愿意作出贡献实现一个共同的目的某种相对稳定的结构形态管理：组织秩序的建立命令与服从强制与认同胡萝卜与大棒管理者分类基层管理者、中层管理者、高层管理者不同层次的管理者职责不同管理者职责内：协调人际、规则与资源，以达成组织目标外：理解和抵御各种外部因素的影响1.2什么是管理管理过程•体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。它追求效率和效果。效率：正确地做事效果：做正确的事管理变革由管事到管人的转变从管人到管规则的转变从销售到营销的转变从营销到战略的转变成功组织的人员结构——《三国演义》的启示管理团队应具有3种人•解决问题/决策的成员（领袖）发现问题寻求方案做出决策•具有沟通技能的成员（管理者）聆听反馈解决冲突•有技术专长的成员（技术专才）领袖（企业家）技术专才管理者（职业经理）基层员工中层员工高层团队（黄金组合）专家(技术能力)管理者(关系能力)领袖(概念化能力)管理者一般技能（RobertL.Katz的研究）第四项技能：政治技能两种人：制度与调适追求理想与饭碗：平台和薪酬风险偏好与稳定偏好政治制度的启示•政客与官僚•官与吏香港的薪酬经验关于管理者角色的学术观点人际角色信息角色决策角色代言人以团队首脑的身份参与一些活动。监听者作为信息中枢，获取特定信息。创业家变革、创新，以便适应不断变化的环境。领导者对员工的工作负责。传播者将获取的信息传递给其他团队成员。危机处理者管理者必须善于处理冲突或解决问题联络者垂直指挥链之外与人接触的联络角色。发言人把一些信息发送给组织之外的人。资源分配者管理者决定组织资源用于哪些项目。谈判者谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。亨利•明茨伯格的管理者角色管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工管理者在组织结构中的位置高层管理•组织的领导者中层管理•行动的领导者基层管理•领导一线员工中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者在组织结构中的位置类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验不同层次管理者的工作重点针对上中下三层的定位分析类别权责分析角色定位承上对组织目标负责规划者承担单位职责，执行上司的指示执行者发现问题和提出建议危机/问题解决者自我管理，对自我的成长、进步负责模范者启下对下属目标达成负责绩效伙伴对下属按要求履行岗位职责负责监督/控制者对团队建设负责领导者对下属的成长、进步负责教练员平行沟通、协调、合作内部客户管理者的角色定位分析表管理者的角色认知规划者无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清]陈澹然管理者的角色认知执行者【材料：中国企业执行力低下表现症状】-5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的做-10％的人正在等待着什么——不想做-20％的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“胡做”-10%的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负效劳动-40％的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，而不会正确有效地做-只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位作为中层管理者把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。管理者的角色认知危机/问题解决者《笑着离开惠普》中的故事记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”管理者的角色认知监督/控制者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁讲，员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。管理者的角色认知领导者拿破仑说：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！搞好一个组织需要大家——方方面面；搞坏一个组织只要一个人——的领导者。时空类别工作事项对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。规划者自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。执行者/领导者在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。监督控制者/教练员对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。监听者第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。监督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。监督控制者/模范者对于引人注目的部下的行为写出评价记录。绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。规划者管理者五大时空的工作内容时空类别工作事项对应角色第三时空每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。规划者做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。控制者/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。创业者/控制者与其他部门的管理者保持联系。内部客户第四时空半年应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。规划者/问题解决者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。规划者反省自己。模范者管理者五大时空的工作内容时空类别工作事项对应角色第五时空一年应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。规划者/问题解决者制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。规划者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。绩效伙伴/教练员重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。领导者/模范者评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。创业者做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。领导者/资源分配者管理者五大时空的工作内容附加单元A：管理思想史管理实践和管理思想的历史渊源中国人对管理学有贡献吗？管理实践•万里长城：始建于公元前五世纪春秋战国时代，公元前三世纪秦始皇统一中国，派遣蒙恬率领三十万大军北逐匈奴后，把原来分段修筑的长城连接起来，并且继续修建。其后历代不断维修扩建，到公元十七世纪中叶明代未年，前后修筑了二千多年。•都江堰：位于四川成都平原西部的岷江上，建于公元前三世纪，是中国战国时期秦国蜀郡太守李冰及其子率众修建的一座大型水利工程，是全世界至今为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。2200年来，至今仍发挥巨大效益。中国人的管理思想战略管理：“隆中对”（《三国演义》）决策思想：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。”（《史记•高祖本纪》）领导能力：将兵与将将信息与市场意识：“知彼知己，百战