4组织

2019-09-091第四章组织设计2019-09-092本章主要内容•组织的含义•组织设计的任务•组织设计的原则•组织设计的影响因素•组织的部门划分（横向）•组织的层级划分（纵向）•组织结构的类型•组织变革2019-09-093为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨2019-09-094一、组织的含义•组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标二协同行动的集合体。•在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.2019-09-095二、组织设计的任务•组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。•组织设计涉及两方面的工作内容：•横向的管理部门设计•纵向的管理层级设计2019-09-096组织设计的任务•组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权和活动范围并编制职务说明书。•所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。•组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。2019-09-097组织结构的三种特性•复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。•规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。•集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。2019-09-098组织系统示意图总经理副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）广告研究主管客户研究主管2019-09-099三、组织设计的原则•专业分工原则•统一指挥原则•控制幅度原则•权责对等原则•柔性经济原则2019-09-0910专业分工原则•是组织设计的基本原则•组织设计就是对企业管理人员的管理劳动进行分工，部门设计是横向分工，层级设计是纵向分工。2019-09-0911统一指挥原则•要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。组织中的任何成员只能接受一个上级的领导。•在实践中，统一指挥原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：破坏情况一：越区指挥破坏情况二、越级指挥2019-09-0912破坏情况一：越区指挥AABACGADAEFA2019-09-0913破坏情况二：越级指挥AABACGADAEFA2019-09-0914控制幅度原则•控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。2019-09-0915权责对等原则•权责对等是指在组织的等级链的每一个环节，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有完成任务所必须的权力。•两者从质上说是对应的，即所授权力的性质是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。2019-09-0916柔性经济原则•柔性是指组织各个部门每个员工都可以根据组织内外环境的变化进行灵活调整和变动；•经济是指组织管理层次与幅度、人员结构及部门工作流程必须设计合理，达到管理的高效率。•柔性与经济是相辅相成的，柔性的组织必须符合经济的原则，而经济的组织有必须保持柔性。2019-09-0917组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施。2019-09-0918四、组织设计的影响因素•环境•战略•技术•组织规模•生命周期2019-09-09191、环境的影响•环境包括一般环境和特定环境两部分。•一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。•特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。2019-09-0920煮青蛙的故事•将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。•企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。2019-09-0921如何提高组织对环境的应变性•组织设计者可以通过以下几种原则性方法实施：•1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整•2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构•3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构•4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性•5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性2019-09-0922环境稳定变迁剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）结构非常正式化和适度的正式化非常不正式且相集权化,遵循传与集权化,遵循当模糊,遵循动态统原则的机械传统原则和动态原则且采用机动性系统.原则的混合体.式解决问题系统组织环境与结构之间的关系图2019-09-0923战略外部环境绩效技术组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。下图显示了这些要素之间的互动关系。2019-09-09242、战略的影响•战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。•数量扩大阶段。组织面临的战略是如何扩大规模。•地区开拓阶段。即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不尽地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。•纵向联合发展阶段。即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。•产品多样化阶段。即为了在原产品的主要市场开始衰落。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题。•研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。2019-09-0925•钱德勒研究的结论：•公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。•钱德勒建议：•随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从机械式向更加有机式转变。2019-09-0926机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织2019-09-0927四种战略类型及相应的组织结构2019-09-09283、技术的影响•技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。任何组织都需要通过技术将投入转化为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。2019-09-0929•伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类：•单件小批量生产技术——单件生产或小批量生产。•大批量生产技术——大批和大量生产。•流程生产技术——连续流程的生产。•伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。2019-09-0930技术类型组织结构特征单位小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范化程度集权化程度复杂化程度总体结构34231：23高低低低有机47481：16低高高高机械610151：8高低低低有机组织结构特征和技术类型的关系2019-09-0931根据工作的多变性与可分析性划分的技术类型2019-09-09324、组织规模与生命周期的影响•大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；•规范化程度。•集权化程度。•复杂化程度。•人员结构比率。•“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。2019-09-0933组织生命周期各个阶段中的特点（1）•创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。•集合阶段。组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向，此时便进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。2019-09-0934组织生命周期各个阶段中的特点（2）•规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。•精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否则，组织的发展将会受到很大的限制。2019-09-0935联想集团组织结构联想集团控股公司联想集团有限公司联想科技园公司联想创业投资公司联想进出口公司其他子公司联想电脑公司联想神州数码公司总部系统总部系统联想电脑公司是本项目的研究主体2019-09-0936联想电脑公司组织结构图总裁室手持接入事业部信息服务事业部宽带网络事业部有限公司联想专业系统有限公司软件事业部外部设备事业部服务器网络事业部笔记本事业部事业部台式电脑事业部东北区西北区西南区欧洲区美洲区中南区华东区华北区品牌市场部渠道市场部大客户集成部市场发展部区域发展部客户服务部客户关系国内市场海外市场部海外商务部海外市场采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂供应链联想研究院技术发展部质量管理部产品链企划