4组织与组织文化

第4章组织与组织文化博晓古今，可立一家之说；学贯中西，或成经国之才。学习目标•掌握组织与组织环境的基本内涵•了解组织的一般环境、具体环境及不断变化的全球环境•认识组织文化的基本含义和内涵，掌握创建组织文化的途径•了解组织的社会责任，认识组织发展的趋势组织与组织文化•为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨教学重点与难点•一、教学重点•理解组织的内涵和要素，认识组织设计的原则•认识管理幅度与层次的关系以及影响管理幅度的因素•掌握典型组织结构的类型、特点和适用范围•认识组织运行中需要处理的关键关系•认识非正式组织的形成、作用和对待非正式组织的策略•理解组织文化的含义、内涵和构成，认识组织文化的作用，掌握塑造组织文化的途径•二、教学难点•能给为中小企业设计较为合理的组织结构•能够为中小企业设计组织文化塑造的途径第一节组织的概念和要素若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织目标一经确立，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计包括两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。——（周三多，陈传明《管理学》第二版，北京：高等教育出版社，2005.11，P150）第一节组织的概念和要素•引入案例：全球家电业开始对组织结构动手术问题：•1、何为组织结构，为什么要对组织结构进行变革？•2、什么是事业部制？•3、客户经济时代有些什么特征？一、组织的概念•引入案例：全球家电业开始对组织结构动手术•问题：•1、何为组织结构，为什么要对组织结构进行变革？•2、什么是事业部制？•3、客户经济时代有些什么特征？•导入案例2：杰克·韦尔奇，多余的管理层必须去掉ManagementRules•减少层次多余管理层必须切掉杰克·韦尔奇一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来得时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么？”牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自作多情，引起牛的注意。人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。一个企业，本可以设一个经理就够，便却还设了三个副经理拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗？案例点评事例通用重组必用的手段•发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高层管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形势的、开放的组织机构。•通用电气的管理层显得异常臃肿：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。事例通用重组必用的手段•在过度官僚化的气氛中，很容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，减低了决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。•“减少层次”极力倡导的是雷厉风行的实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和两位副董事长，负责并汇报工作。事例通用重组必用的手段通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9~11个层次降至4~6个层次。通过减少管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。案例点评累赘只会增加企业的负担。杰克·韦尔奇的革新:发动变革、裁撤冗员、业务重组和减少层次。案例回顾：波音公司“韦尔森5招”：精简机构、研究与开发、质量就是生命、重视推销和售后服务。评价：异曲同工一、组织的概念•（一）组织的概念•巴纳德：组织是一个有意识的对人的活动或力量进行协调的体系，是两个以上的人的自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。这种定义叫做“行为论”。•孔茨和韦里克：“组织”就意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。•理查德·达夫特，组织：（1）是社会实体；（2）有确定的目标：（3）有精心设计的结构和协调的活动型系统；（4）与外部环境相联系。组织的关键要素不是一个建筑、一套政策和程序，组织是由人及其相互关系组成的。（二）组织含义的四要素•组织有一个共同的目标•组织是实现目标的工具•组织包括不同层次的分工协作•组织受外部环境的影响。二、组织职能的要素•（一）共同的目标•（二）协作意愿•（三）信息沟通•（四）协调关系三、组织的职能•（一）组织结构的设计设计和建立一套组织机构和职位系统•（二）适度的分权和授权集权与分权相结合能确保组织的灵活性和适应性•（三）人员的选择和配备•（四）组织文化的培育和建设为创造良好的组织气氛而进行的团队精神的培育和组织文化的建设。•（五）组织运作和组织变革•组织运作：怎样使已设计好的组织系统围绕目标有效地运转，包括制定和落实各种规章制度及建立组织内部的信息沟通模式。•组织变革：不断适应实现目标的需要，对组织工作进行必要的调整、改革和再设计。四、组织结构运行的关键•（二）组织结构运行中要处理的关键关系•1、直线职权与参谋职权的关系等级链•2、集权与分权的关系•集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。•分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。•3、正式组织与非正式组织的关系•维系正式组织的主要是理性原则，而非正式组织主要是以感情和融洽的关系为标准。•此外，还要处理好个人领导与集体领导的关系，发挥集体领导的作用。延伸：组织的职能•1、组织设计：人员、职位、职责、相互关系和信息沟通。（组织结构的设计，适度的分权和授权）•2、人员配备：为组织结构中的职位配备适当人员。（人员的选择和配备）•3、组织运用：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门…；组织运作，组织文化的培育和建设•4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能；组织变革.第二节组织设计•管理名言：组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨•导入案例：巴恩斯医院•产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人……•讨论：1．有人越权行事了吗？2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3．这个案例中，我发现了什么问题？第二节组织设计一、组织设计的概念•有效而最简单的组织就是最佳的组织，组织的目标确定以后，如何使这些目标得以顺利实现，就需要对组织内部的任务进行分工，再按一定的写作关系使它们联结起来形成框架结构，这种框架通常被称为组织结构。•组织设计：对组织开展工作、实现目标所必须进行的各种资源的安排。•组织结构的好坏对组织起着十分重要的作用，而组织设计的目的就是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。二、组织设计的任务•（一）职务分析与设计组织系统图•（二）部门划分和层次设计部门化，将职务组合成“部门”的管理单位•（三）结构形成•职务设计和部门划分使组织中的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合。•形成组织结构系统图和职务说明书。图4-1组织结构系统图总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管三、组织设计的原则•（一）分工明晰原则•（二）统一指挥原则•（三）权责对等原则•（四）控制幅度原则•（五）最少层次的原则•（六）人职结合原则•（七）自我优化原则四、组织结构设计的影响因素•（一）组织战略•（二）组织环境•（三）技术变化•（四）组织规模•（五）人员结构与素质•（六）生命周期影响（六）生命周期影响•奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）把生命周期划分为四个阶段：•1、创业阶段.组织规模小，官僚体制不明显，个人能力重要。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。•2、集合阶段.组织的青年期。组织成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，尽管某些程序已经出现，但规范化仍然较低，继续成长是组织的主要目标。•3、规范化阶段.组织进入中年期并呈现出官僚化特征。组织中人员增加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新工作可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。企业的主要目的是内部稳定性和扩大市场。高层管理者要善于授权以调动下属的积极性。•4、精细化阶段.成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能使组织进入衰退期。此时，管理者可能通过尝试组建团队来阻止进一步官僚化，技术创新则通过使研究与开发部门机构化来实现。维护和提升组织的荣誉与名誉是此阶段的重要任务。五、管理幅度与管理层次•（一）管理层次•管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。•（二）管理幅度•一名领导者所能直接而有效管理和指挥下属的人数。•古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密而有效的控制。•（三）管理幅度与管理层次的关系•管理幅度与管理层次之间存在反比关系。组织规模=管理幅度×管理层次决定有效管理幅度的因素•①工作能力(主管与下属)。主管的综合能力、理解能力和表达能力及对下属的指导建议。•②工作性质与内容。层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等。•③工作条件。助手、通讯配置情况、工作地点。•④工作环境。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受限制。•美国洛克希德导弹与航天公司提出影响管理幅度和管理层次的有6大因素：职能相似性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、计划工作量、协调工作量。因此，确定管理幅度、管理层次时，应具体问题具体分析。正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系•有的企业用扩大管理幅度和减少管理层次的方法，构成扁平式组织结构了，有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织层次的方法，形成垂直式组织结构。•垂直式结构属于集权式组织，具有高度权威性和统一性，决策和行动都比较迅速；缺点是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多、管理费用大。•扁平式结构属于分权型组织，层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少、管理费用开支低；缺点是不便于进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。•导入案例6-5：企业再设计•比尔·盖茨对重组的解释：必要的艺术•每两年，微软都将进行一次大重组。即使重组是意料之中的事情，依然让很多人焦虑，包括我。我关心的一直是我们是否做出了正确的决定以及员工是否对新岗位感到兴奋。•适当的重组能够促使人们加入到新工作中去，从而能够激发他们的创造力和高效率。安逸于舒适的环境，不去打破平稳的现状，就无法跟上新的步伐。重新组合给他们带来崭新的挑战。第三节组织结构一、直线制•含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。•优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。•缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。•适用：小型组织。直线制组织结构形式部门主管经理部门主管部门主管领班柜组长柜组长二、职能制•含义：在组织内设置若干