5+组织设计

2019/9/91教学环节1：引入问题，进入情景案例：通用公司的组织结构变革教学环节2：知识点及业务、实务技能要点1.组织设计概述2.组织设计的影响因素分析3.横向分工——部门化4.纵向分工——集权与分权教学环节3：相关知识扩展背景资料：职能式管理：潮流回归第五章组织设计2019/9/92教学环节1：引入问题，进入情景2019/9/93案例通用汽车的组织结构变革关键词：组织；组织结构；组织变革；联邦分权制（即事业部制，斯隆模型）集中政策控制下的分权经营2019/9/94教学环节2：知识点及业务、实务技能要点2019/9/95一、组织设计概述：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2019/9/962019/9/97管理幅度（spanofmanagement），是指一个管理者能够直接地、有效地管理的下属数量。管理层次（managementlevel）是指一个组织内部从最低层次的管理人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。2019/9/98锥型结构与扁平式组织结构141664256102440961162564096管理幅度416管理层次63管理人员数1365273当组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。2019/9/99影响管理幅度的因素：（1）主管和下属的工作能力（2）工作的内容和性质主管所处的管理层次（战略、战术、基层）；下属工作的相似性；计划的完善程度；（3）工作条件助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的分散性。（4）工作环境外部环境越不稳定，管理幅度越小。2019/9/910组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的结果是部门的设置，即“组织的部门化”；纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，规定管理人员的职责和权限，其结果是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。2019/9/911组织设计的原则：●因事设职与因人设职相结合的原则工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配●权责对等原则□权力与责任相匹配□责任略大于权力；●命令统一原则□“组织中的任何成员只接受一个上司的直接领导”□反对多头领导和越级指挥组织中的等级关系ABCDEFG2019/9/912二、组织设计的影响因素分析：环境战略技术企业发展阶段（生命周期）规模2019/9/913二、组织设计的影响因素分析：1.环境一般环境：经济、技术、政治、法律、社会、文化和自然资源等。特定环境：顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构、工会组织、行业协会和政府机构等。提高组织对环境的应变能力：（1）对传统职位和职能部门进行调整：“大而全，小而全”Nike（2）根据环境的不确定程度设计不同的组织结构：环境稳定——效率，规范化、集权化——刚性结构；环境不稳定——组织松散、权力分散并下移——柔性结构。（3）加强计划和对环境的预测，减少不确定性。（4）通过组织间合作，减少组织对环境的依赖性：如联盟、供应链合作2019/9/914二、组织设计的影响因素分析：2.战略钱德勒，1962年《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》研究了美国四家大公司杜邦、通用、标准石油和西尔斯的发展史，以及企业的组织结构如何调整以适应自身的发展，得出了著名的钱德勒命题(Chandler‘sStructurefollowsstrategy)—结构跟随战略。观点：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。2019/9/915附：战略对组织设计的影响结构特征防御者型探险者型分析者型反应者型集权和分权集权为主分权为主集权与分权结合环境动荡，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，一般采取被动反应的战略。计划管理以成本和效率为中心，严格粗放而灵活生产、市场管理部门：严格计划；研发部门：粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家由新老产品的负责人联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向组织结构职能制结构产品或项目事业部矩阵结构2019/9/916二、组织设计的影响因素分析：3.技术英国工业社会学家伍德沃德1950年代对工业生产技术与组织结构的关系进行了研究。100家企业。生产技术：单件小批生产技术、流程生产技术——柔性结构；大批量生产技术——刚性结构如汽车流水线管理技术：如信息技术，扁平化、改善部门间和部门内的沟通，给下属更大的工作自主权。2019/9/917附：组织结构特征与技术类型的相互关系技术类型单件小批生产大批量生产流程生产组织结构特征管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度管理人员与一般人员的比例技术人员的比例规范化程度集权化程度复杂化程度总体结构34231:23高低低低有机的（柔性的）47481:16低高高高机械的（刚性的）610151:8高低低低有机的（柔性的）2019/9/918二、组织设计的影响因素分析：4.组织生命周期美国J.ThomasCannon组织发展的五阶段理论：（1）创业阶段：高层管理者个人决策（2）职能发展阶段：职能专业化，职能间的沟通和协调越来越重要（3）分权阶段：以产品或地区事业部为基础，但是，高层管理者逐渐感到对各“小企业”失去了控制。（4）参谋激增阶段：为加强对“小企业”的控制，增加了参谋助手，但可能影响组织中命令的统一。（5）再集权阶段：再度集权，信息技术的发展使之成为可能。2019/9/919二、组织设计的影响因素分析：5.规模（1）对规范化的要求；（2）对分权的需要；（3）组织的复杂性；（4）管理人员与其他人员的结构比例。2019/9/920三、组织的部门化——横向分工部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调指导，统一指挥。常用部门划分标准：职能、产品及地区。2019/9/921总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理生产经理营销经理财务经理2019/9/922职能部门化的优缺点：优点：突出业务活动，确保高层对组织基本活动的管理；符合专业化分工的要求，避免了职能的重叠。缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；部门之间的协调比较困难；职权过分集中，部门主管容易得到锻炼，但不利于“多面手”人才的培养。如TCK营销与研发部门出现协调困难2019/9/923●产品或服务部门化总经理A产品总经理B产品总经理总经理办公室法律事务部研发部人事部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理2019/9/924产品或服务部门化的优缺点：优点：各部门专注于某种产品的经营，有助于不同产品或服务之间的合理竞争，也为“多面手”管理人才的培养提供了较好的条件；缺点：需要更多能力全面的人才去管理各产品部门；存在重叠的职能机构，会导致管理费用的增加。2019/9/925●地区部门化总经理研发部财务部人事部法律部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部韩国市场部生产部营销部人事部财务部2019/9/926地区部门化的优缺点：优点：责权下放，鼓励地方参与决策和经营；面对本地市场需求灵活决策；招募当地员工，缓解就业压力，争取宽松的经营环境，较少外派成本。缺点：企业所需的能够派赴各地的地区主管可能比较稀缺；可能存在职能机构重叠而导致的管理成本过高。2019/9/927四、组织的层级化——纵向分工管理幅度与组织层级间的关系层级设计要解决的主要问题——集权与分权2019/9/928职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。2019/9/929职能职权举例：一个公司的总经理统揽全局，管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。所以应该注意适当限制职能职权的使用：2019/9/930组织层级化设计中两种相反的权力分配方式——集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次一定程度的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次一定程度上的分散。集权和分权是一个相对的概念。管理学所研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。2019/9/931●组织中的集权倾向产生集权倾向的原因：□组织的历史□领导的个性□政策的统一与行政的效率过度集权的弊端：□降低决策的质量□降低组织的适应能力□降低组织成员的工作热情2019/9/932●分权及其实现途径分权的影响因素：□促进分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要□不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员分权的途径：□制度分权：通过组织设计，将权力分配给某个职位；相对稳定的；制度分权是组织设计中的一条原则，以此完成纵向分工。□授权：领导者在工作中，将权力委任给某个下属；授权者可以随时收回授权；授权是一种领导艺术，可以充分调动下属的积极性。2019/9/933五、组织结构的常见形式1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制6.动态网络型结构2019/9/934厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长1.直线制组织结构2019/9/9351.直线制特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构。优点：管理结构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确缺陷：对领导要求高2019/9/936厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2.职能制组织结构2019/9/9372.职能制特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。优点：分工细；弥补行政领导的不足缺陷：多头领导，削弱统一指挥2019/9/938厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长3.直线职能制组织结构2019/9/9393.直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷：直线与参谋间的矛盾2019/9/940乐百氏：直线职能制-事业部制从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。2019/9/941总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科