主管支持感研究述评及展望

1主管支持感研究述评及展望□李锐凌文辁摘要：主管支持感是指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。相关的实证研究表明主管支持感对员工的工作态度、工作绩效与行为以及心理压力与紧张等相关工作结果变量均存在一定的影响；而个体特征与工作特征方面的相关因素则对主管支持感具有一定的预测力。该文对组织行为学与人力资源管理领域有关主管支持感的相关研究进行了较为全面的总结，并在此基础上指出未来的研究有必要加强主管支持感的形成与干预机制等三方面问题的探讨。关键词：主管支持感，组织支持感，社会交换，前因与后效。分类号：B849：C93在传统组织行为学研究中，学者们在探讨员工与组织之间的关系时，大多聚焦于组织忠诚或组织承诺，即研究员工对组织的自下而上的忠诚或承诺程度，强调员工对组织的态度。直到上世纪80年代中期，Eisenberger等人才提出了一种与之相对的思想，亦即组织对员工的承诺。他们用组织支持感(perceivedorganizationalsupport，指员工对组织重视员工贡献、关心员工福祉的程度的总体看法)这一概念来表示此种自上而下的承诺。员工首先知觉到组织如何对待自己，经由归纳和总结，进而对组织的态度做出评价和判断。这样的承诺知觉会影响到员工的工作行为表现。组织支持感的概念一经提出即受到了学术界的普遍重视，诸多学者也对其进行了广泛而深入的研究，并得出了很多有价值的结论。然而在日常管理实践中，组织的规范、政策等一般都是通过员工的直接领导者——主管(supervisor)而表现出来的，组织的惯例、传统、规则的延续也都和主管有关，这样对于员工而言，主管在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人；组织也是通过代理人对员工行使权利，负责评估和指导员工的绩效。因此，员工会把主管如何对待自己视作组织支持的一个“指示器”。鉴于此，Kottke等人延续了Eisenberger等人自上而下承诺的思想，认为相同的概念应用在主管和员工之间也是如此：员工和主管的承诺是双向的，除了员工对主管的忠诚外，也包含了主管对员工承诺的交换关系。与组织支持感的概念相对应，Kottke等人2将这种承诺称为主管支持感(perceivedsupervisorsupport，PPS)，意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法。1主管支持感与组织支持感的关系主管支持感与组织支持感具有相似的心理机制。当员工知觉到组织或主管支持自己时，便会产生对组织或主管的义务感，进而通过提升组织或主管承诺、展现支持组织或主管目标的行为来履行自己的义务。员工的这一表现是基于社会交换的观点(socialexchangeideology)，即员工会以工作的付出交换诸如薪酬、福利、尊重、关怀等实质或形式上的利益。这种交换的本质是建立在信任及善意的基础上，个体期待这些信任与善意在未来能收到回报。组织或主管支持感中的交换意识完全是依组织或主管对员工的支持以及支持的程度而定，是存在于员工心中的一种信念。员工与组织或主管之间的相处也是互惠互利的(即人们必须帮助那些曾经帮助过自己的人，而且不去伤害他们)，并在此基础上发展出彼此间的权利与义务关系。但主管支持感与组织支持感之间显然也存在一定的区别。Kottke等人即认为尽管组织支持和主管支持都是员工感受支持的重要因素，但二者在本质上还是有所不同的。他们应用因素分析方法进行的实证研究表明，组织支持感和主管支持感是两种不同的构念，并且f检验的结果显示员工从直接主管那里所获得的支持要多于从整个组织所获得的支持。此前Greller等人的研究也发现，员工在与工作相关的信息的获取上，对主管的依赖程度要高于组织，说明员工偏好并重视从较为接近的人那里得到反馈与支持。另外，就社会交换的具体对象、过程及内容而言，二者也具有一定的差异。主管支持感主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于领导一成员交换(LMX)的范畴；组织支持感的交换关系则来自于员工与整个组织，即组织一成员交换(OMX)关系。当员工有较高的主管支持感时，基于LMX的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为(如帮助同事)，以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。当员工有较高的组织支持感时，员工相信组织重视他们的贡献，并且关心他们的未来和福祉，基于OMX，员工会以提高3自己的工作绩效和增加组织承诺及组织公民行为的方式来回报组织。可见，在逻辑上员工的主管支持感可以被视为组织支持感的预测因子之一。这一点已为Eisenberger等人的实证研究所证明。为了更清楚地显示变量之间的因果关系，他们采用了“跨时间(overtime)”测量的方法(即在前后两个时间T1和T2对变量进行两次测量)。得出的结果是：T1的主管支持感对T2的主管支持感和组织支持感均存在显著的正向影响，而T1的组织支持感对T2的组织支持感有正向影响，但对T2的主管支持感却无显著影响。Rhoades等人的元分析研究也表明，主管支持感是影响员工组织支持感三个因素(组织公平、主管支持感、奖励和工作条件)中第二个有重要影响的因素。2主管支持感的测量目前学者们在实证研究中所使用的主管支持感测量工具，大多是以Eisenberger等人的“组织支持感问卷(SurveyofPerceivedOrganizationalSupport，SPOS)”为基础，取其中的一些项目加以改编而构建的。例如早在1988年，Kottke等人即以SPOS中的16个有效项目为基础，将每个项目中的“组织”替换为“主管”，其他措辞完全相同，组成“主管支持感问卷”(SurveyofPerceivedSupervisorSupport，SPSS)。这些项目描述了主管对员工各种工作行为可能会有的评价，以及主管在不同的情境下，为激励或制止员工所可能会采取的各种自发性的做法。所有项目均由被试在Likert七点量表上依个人对各项描述的同意程度作答。其中14个项目采用正向计分(如：我的主管重视我对我们部门福祉的贡献)，另外2个项目采用反向计分(如：如果我的主管能够以更低的薪水雇到其他人来取代我，他／她就会这样做)。因素分析的结果显示SPSS与SPOS一样，均是单维的；信度分析的结果表明，SPSS的内部一致性系数为0.98。之后的一些研究进一步验证了SPSS的结构和信度。如Hutchison采用验证性因素分析方法，结果除了证实SPSS的单维性及较高的内部一致性信度(a=0.97)之外，还发现SPOS与情感性组织承诺和组织可信任性(organizationaldependability)存在显著的正相关，而SPSS与这些变量之间的相关则要弱一些。这也进一步证实了主管支持感与组织支持感是两个既相互联系又相互区别的构念。还有一些学者将SPSS与LMX量表及“主管体贴(supervisorconsideration)”量表进行了比较研究，结果也表明SPSS是与上述二者不同的、独立有效的量表。43主管支持感的后效总的来讲，以往学者们的大量研究对个体的主管支持感与其工作态度、工作绩效和行为以及心理压力和紧张等变量之间的关系进行了广泛的探索，并获得了许多非常有意义的结果，从实证的角度初步验证了主管支持感在工作场所中的积极影响作用。下面对国内外相关的研究进行简要介绍和总结。3．1主管支持感与相关工作态度的关系3．1．1主管支持感与工作满意度工作满意度是以往主管支持感相关研究中考察较为频繁的一个后果变量，主管支持感与工作满意度之间的正向关系也已为众多的研究所证实。而Sargent等人的研究还发现，高水平的主管支持感亦能够缓冲高压力性工作对工作满意度的不利影响，具体而言：在高主管支持和高任务控制的情况下，高工作要求反而会提高员工的工作满意度；类似地，在低任务控制和高工作要求的情况下，与低主管支持感相比，主管支持感较高时个体的工作满意度亦较高》主管支持感与工作满意度之间的关系有时也会受到一些情境因素的影响。例如Griffin等人以制造业的员工为研究对象，考察了团队协作、工作满意度及主管支持感之间的关系。结果表明，组织的团队协作水平对主管支持感与工作满意度之间的关系具有调节作用：当组织中团队协作程度较低时，主管支持感与工作满意度呈显著正相关：但对于团队协作水平较高的企业，主管支持感对工作满意度的预测力有所下降，但对后者仍具有显著的影响。因此有必要指出的是，并不是说在组织越来越多地使用团队运作方式之后，主管支持就不再重要，只能说其重要性相对降低了。3．1．2主管支持感与组织及主管承诺在组织承诺方面，研究发现主管支持感对组织承诺、尤其是情感性组织承诺具有显著的正面影响，且二者之间也存在权变因素。例如Kidd等人的研究发现性别对主管支持感与组织承诺之间的关系具有显著的调节效应：对于女性而言，这二者之间存在着显著的线性正相关：但对于男性样本而言，当主管支持感较高或较低时，二者之间存在线性正相关，但当主管支持感处于中等水平时，组织承诺随着主管支持感的提高却开始下降。这可能与男女的知觉敏感性差异有关。在主管承诺方面，Stinglhamber等人的研究探讨了支持感与情感承诺的关系，以及5它们的一些共同的前因及后果变量。结果发现：一旦员工知觉到主管关心自己并重视自己的贡献，他们将在情感上更加依附于主管，并且员工的组织支持感不影响其对主管的情感承诺；主管支持感对内在满足性工作条件(intrinsicallysatisfyingjobconditions，如胜任感、个人能力有用武之地、个人责任、发展机会等)与对主管的情感承诺之间的关系具有完全的中介作用，即只有内在满足性工作条件能够提高员工的被关心和重视的感觉。研究者认为这是因为内在满足性工作条件与主管的行为紧密相关，而薪酬、与上下级及同事之间的关系等外在满足性工作条件则主要由组织中的人力资源专家控制，直接主管对此并无多大影响。鉴于此，为了与员工建立建设性的关系，主管应尽量从内在满足性因素方面采取措施。3．1．3主管支持感与离职意愿根据社会交换理论的观点，组织成员与主管是基于互惠原则而发展出相互间的权利与义务关系。当主管以正面的态度对待员工时，员工也会以正面的态度与贡献回报主管。因此主管对员工的高水平支持应会使员工产生对主管及组织目标的责任感和承诺意识，进而降低或消除他们的离职意愿。也就是说，主管支持感对离职意愿应具有显著的负向影响。以往的相关研究也证实了这一点。Maertz等人的研究还显示组织支持感在主管支持感与离职意愿之间起着部分中介作用，即主管支持感对离职意愿的负向作用主要是通过两种途经而实现的：一种是直接提高个体对主管的依附程度，这将对其离职意愿产生直接的影响；另一种是首先提高个体的组织支持感以及情感性组织承诺，进而降低其离职意愿。另外，罗新兴等人以军官为调查对象，发现组织成员的工作负荷会弱化主管支持感与离职意愿之间的负向关系。一旦组织成员感受到其所肩负的任务超过自己所能负荷的界线，或者工作负荷累加到超过组织成员所获得的回报时，即使主管继续对下属给予支持，员工的工作成效很可能仍然不佳，这时的员工会因不堪过重的工作负荷而产生离职的念头。研究还显示组织成员的社会取向成就动机(指个人想要超越某种外在决定的目标或优秀标准的动态心理倾向)会强化他们与主管的交换关系，高社会取向成就动机的员工渴望获得他人的肯定，一旦其感受到主管的支持与赏识，即意味着自己的工作能力获得了他人的认可，这种面子感受可以增强个体因为获得主管支持而产生的留职意愿。换言之，相对于低社会6取向动机的个体而言，高社会取向成就动机能够增强个体的主管支持感与离职意愿之间的负向关系。3．1．4主管支持感与信任信任是个体对他人的目标和行为抱有积极良好的愿望，因而宁愿接受他们弱点的心理状态。有学者研究了员工的程序及互动公正(proceduralandinteractionaliustice)知觉与他们对组织和主管的信任