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1第五章组织理论一、组织概述二、组织设计三、人员配备四、组织力量整合2一、组织概述1、组织的定义所谓组织，是指为了实现某种共同目标，而由具有合作意愿的人群组成的社会系统。作为组织工作对象的“组织”。组织工作是管理工作的一个有机的组成部分，它可以是针对各种不同类型的组织工作行为。作为组织工作或组织职能的“组织”。这里指的就是管理者所开展的组织行为、组织活动过程.作为组织工作结果的组织。一种体现了分工协作关系的框架，即组织结构。3一、组织概述2、组织的类型组织根据其使命和任务的不同,而分为各种不同类型。基本的社会组织有以下几类:公共组织:政府组织、公共事业部门、国际机构企业组织：工业企业、商业企业、咨询公司非赢利组织：行业协会、慈善机构、民间社会团体。4一、组织概述3、管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员领导的直接下属的数量。一个组织究竟有多少级的管理层次比较合理？这需要考虑组织规模和组织幅度的影响。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。影响管理幅度的因素：工作能力，工作的内容和性质，工作条件，工作环境。5一、组织概述4、直线权与参谋权直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。具体包括：建议权、强制协调权、共同决定权、职能职权。这里从职权关系划分的直线和参谋概念，不同于直线部门与参谋部门的概念。直线部门是指那些对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋部门是指那些协助直线部门工作而设置的辅助部门。在参谋部门在行使职能职权的时候，可以对受其权力影响的直线部门构成直线职权关系。另外，在参谋部门内部也存在直线关系。6一、组织概述5、集权与分权集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。分权的途径有制度分权和授权等。判断组织集权或分权程度的标志有：（1）所涉及决策的数目和类型。（2）整个决策过程的集中程度。（3）下属决策受控制的程度。影响集权与分权程度的主要因素（1）经营环境条件和业务活动性质。（2）组织的规模和空间分布广度。（3）决策的重要性和管理者的素质。（4）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况（5）组织的历史和领导者个性的影响。7一、组织概述6、授权所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，而只做那些必须由自己来做的事。合理的授权的过程：（1）职责的分派，（2）权力的委任，（3）责任的确立，（4）权力的收回。/8二、组织设计1、组织设计的概念组织设计，就是对组织开展工作、对实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络，这种协作系统或关系网络，通常被称为“组织结构”。9二、组织设计2、组织设计的任务职位分析与设计部门划分和层次划分结构形成10二、组织设计3、组织设计的依据组织战略组织环境技术条件11二、组织设计4、组织设计的原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合原则12二、组织设计5、部门化部门化是将整个管理系统分解成相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。部门化的方法：人数部门化职能部门化产品部门化区域部门化13三、组织设计6、组织结构——直线制企业的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助工作总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长14二、组织设计直线制的优点和缺点分析：优点：管理机构简单，管理费用低，命令系统单纯统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，层次关系清楚，易于维护纪律和秩序缺点：管理工作比较简单、粗放，组织中的横向联系差，要求较多全能型管理者156、组织结构——职能制采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与直线一样有命令权力优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，弥补直线人员管理能力的不足缺点：多头领导，削弱命令统一原则二、组织设计16总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织形式17二、组织设计6、组织结构——直线职能制在直线制的基础上，结合并改进了职能制；职能部门没有命令权力，只起业务指导作用；只有当直线人员作了授权之后，才拥有一定程度的指挥权优点：保证了指挥的统一，又能发挥专家的管理作用缺点：职能部门之间的工作容易重复，管理费用较高；职能部门的横向沟通、协调困难；被授权的职能部门的权力可能不易控制；缺乏弹性、对环境的变化反应迟钝。18总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织形式19二、组织设计6、组织结构——矩阵制在直线职能制的垂直形态基础上，再增加一种横向领导系统。“非长期固定性组织”（与项目组织的关系）优点：加强了职能部门之间的横向联系，能充分利用专业人员、专用设备；有较大的机动性，有助于提高资源的利用率；项目组成员易于形成工作团队缺点：成员的不固定，有临时观念或责任心不强；双重领导。20职能部门（1）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室职能部门（4）职能部门（3）职能部门（2）总经理矩阵制组织形式21二、组织设计6、组织结构——事业部制一种分权制企业组织形式。总公司按产品或地区划分事业部，各事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，是决策中心。“集中政策，分散经营”。优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；可能失控；可能产生内耗。22总经理供应处计划处人事处财务处研究开发部设备处销售科财务部汽车用电池事业部经理电瓶厂电木厂销售科财务部电池事业部经理电瓶厂电木厂微型电池厂微型电池事业部经理销售服务部微型电池研究室事业部制组织形式//23三、人员配备1、人员配备的任务、程序、原则任务组织视角：组织运转；干部培养；维持成员对组织的忠诚员工视角：公正评价、运用员工能力；个人能力发展内容及程序确定人员数量选配人员人员培训原则因事择人因才器使人事动态平衡24三、人员配备2、管理人员选聘管理人员数量影响因素组织规模、机构和岗位人员流动率组织发展需要管理人员的来源外部招聘内部提升选聘标准管理欲望、正直诚信、冒险精神、决策能力、沟通技能25三、人员配备3、管理人员考评目的和作用提供薪酬依据人事调整依据人员培训依据促进内部沟通考评内容贡献考评能力考评考评程序（1）确定考评内容；（2）选择考评者；（3）考评活动及结果分析；（4）传达考评结果；（5）建立人才档案26三、人员配备4、管理人员培训目标传递信息改变态度更新知识发展能力培训方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理英国劳伦斯.J.彼得：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”27四、组织力量整合1、正式组织与非正式组织两者交叉混合非正式组织的影响积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化组织规则执行可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力；形成组织惰性积极发挥非正式组织的作用非正式组织必然存在加强对非正式组织的引导28四、组织力量整合2、委员会运用委员会的理由综合各方意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方利益，激发成员主动性组织参与管理，调动执行者的积极性局限性时间上的延误决策的折中性权力和责任的分离提高委员会效率的举措（1）选择合格的委员会成员；（2）确定合适的规模；（3）主席作用的发挥；（4）委员会工作效率考核29讨论与练习1、组织幅度与组织层次的关系？2、集权与分权的概念？3、授权的过程？4、组织设计的依据和原则？5、部门化的方法？6、常见的组织结构形式有哪些？有何优缺点？7、管理人员选聘的方式？8、非正式组织的积极作用及危害？30谢谢