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6组织设计一、架构1组织设计概述2部门分工3职务设定4职权设计5管理幅度6管理层次二、组织设计A组织设计的理论组织设计是以结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强、需要理论指导的工作——静态的组织设计理论：职权结构、部门结构和规章制度——动态的组织设计理论：加入人的因素，如协调、控制、绩效评估、人员配备——相互补充B组织的目的与策略1建立组织的三个层面佛克斯，建立一个有利于管理的组织：有益于计划；有益于指挥；有益于控制2正式组织的六个要求符合组织目的；激发成员积极性；组织成员的成立发挥最大效用；成员归属感；能够可持续发展；富有效率C组织设计的基本策略1功能性的组织结构主要从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。在功能性组织里，成员们从事相同或类似的工作，以自身的专业能力与组织结为一体，具有专业分工细，组织效率高，强调专业技能和工作程序等特点。P106图12目标导向的组织结构是将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成组织结构P106图2D组织设计的影响因素——规模的影响——战略的影响——环境的因素——技术的影响——权力控制的因素——组织规划与生命周期的影响1规模因素伍德沃德：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度越健全；组织规模越大，分权程度就越高2战略因素迈尔斯和斯诺：《组织的战略、结构与程序》战略目标环境组织结构特征防守型追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权化程度高进攻型追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析型追求稳定效益和灵活变化的适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织机构采用一部分有机式，一部分机械式美，明兹伯格《组织的结构》：一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些又决定着组织的结构设计3环境因素相对稳定的环境——机械式组织结构：采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。经常变化的环境——有机式组织结构：经常变动组织结构，适应环境的变化同样，如果一个组织内下属有两个部门，也可能因各自所处的不同环境而采用不同的组织结构：机械式组织结构与有机式组织结构4技术因素：任务的不确定性和任务的可变性（例外）按照组织的“工艺技术连续性”分为：单一和小批量的生产技术——有机式大批量和大量的生产技术——机械式管道连续性的流水作业生产技术——机械式5权力控制因素：罗宾1）组织的权力控制者在选择组织的规模、战略、技术及如何应对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模型选择也有最后的决策权。2）一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。3）控制者选择结构以不失去控制为限度。4）权力控制者会寻找组织利益或自己代表的利益集团的结合点，公私兼顾。D组织设计的基本原则1）厄威克：传统组织设计8原则目标；权责；职责；阶层；控制幅度；专业化（每个人功能限制在单一职能）；协调；明确性（职务明确）2）戴尔：5原则目的、专业化、协调（努力指向组织共同目标）、权限（直线权限）、责任3）目标导向强调结果，而非工作的处理程序，有利于培养高级管理人才4）矩阵型组织设计对传统原则存在某些否定E组织设计的艺术1整分合艺术2封闭的设计艺术3富有弹性的分析艺术4寻求最佳领导幅度和层次的设计艺术5权变的设计艺术1整分合1）在设计组织结构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务2）按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学的分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织结构，并进行人员分工和资源配置3）在分工的基础上进行协调与综合。——江西农业大学机构设置2封闭设计艺术：组织系统的基本构成任何一个组织系统，不仅要与外部保持必要的联系，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路，形成相互制约、相互作用的力量。实现有效管理。决策（厂长办公室）；执行（车间）；监督（质量检查科）；反馈（统计科）3弹性1）不是立即分解出新的组织结构来适应环境的变化，而是在原有的组织结构中发生职能扩张，用弹性变化来适应环境的变化。2）对组织环境的变化，特别是那些间断的、不连续的变化，如果靠成立新的组织结构来适应，结果往往是新的组织结构才成立不久，时过境迁。3）不能以一个永恒不变的组织结构来应付一切外部环境的变化。——教学检查4寻求最佳领导幅度与层次1）正立三角形的稳定结构；又称：安东尼结构；三层次划分：战略规划层；战术规划层；运行管理层2）横式结构和直式结构管理幅度与层次有效决策？监督控制？5权变的设计艺术组织艺术必须视“情势而定”，因人、事、环境等各种条件而定1）最高领导者和职工的影响力量——分权和集权；2）组织任务的影响力——简单与复杂；3）环境的影响力——资源的供应状况、竞争状况、市场潜力和国家体制状况；4）员工的影响力——考虑员工素质三、部门分工1部门概念是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。分工：横向分工，即部门化；纵向分工，管理层次。2部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。组织建立一个部门，主要依据：1所开展工作的职能；2所提供的业务和服务；3所设定的目标顾客或客户；4所覆盖的地理区域；5将投入转换为产出使用的过程部门化两种趋势：一是顾客部门化越来越受到高度的重视；二是跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充3部门划分的基本原则1）确保经营目标的实现：目标导向2）职责的明确性和均衡性：业务明确与均衡3）力求部门高效精干：有用第一4）保持弹性：没有一劳永逸5）部门之间要有良好的配合和协调：分工明确与协调配合4组织部门化的基本形式与特征比较人数部门化：完全按人数，人与人劳动力差别不大，军队时间部门化：正常工作日不能满足日常所需，三班倒职能部门化：主要经营职能产品或服务（业务）部门化地域部门化顾客部门化流程部门化：工作程序为基础23职能部门化的组织结构图总经理人事部总经理办公室法律事务所财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理24产品或业务部门化的组织结构图B产品总经理研发部A产品总经理总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理25地域部门化的组织结构图总经理研发部人事部财务部法律中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部26顾客部门化的组织结构图市场部经理零信商部批发商部法人团体部27•流程部门化的特点•流程部门化的优点：专业程序管理，提高工艺水平•流程部门化的缺点：程序复杂，严格要求•流程部门化的组织结构图流程部门化28流程部门化的组织结构图燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部维修部生产部财务部人事部总经理送配电部4部门的职能1）本职工作2）主要职能：行业惯例或传统认识3）兼管职能：可以随时应变2930职能部门化的组织结构图总经理人事部总经理办公室法律事务所财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理31产品或业务部门化的组织结构图B产品总经理研发部A产品总经理总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理32地域部门化的组织结构图总经理研发部人事部财务部法律中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部33顾客部门化的组织结构图市场部经理零信商部批发商部法人团体部34•流程部门化的特点•流程部门化的优点：专业程序管理，提高工艺水平•流程部门化的缺点：程序复杂，严格要求•流程部门化的组织结构图5、流程部门化35流程部门化的组织结构图燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部维修部生产部财务部人事部总经理送配电部4部门的职能1）本职工作：保卫部——保卫2）主要职能：行业惯例或传统认识；公共关系部——广告宣传；科研处：项目、成果科室等3）兼管职能：可以随时应变；办公室兼管绿化、车辆等365部门之间的职能范围的界定1）部门之间的职能互不重叠一事无二管：采购——采购部政出多门为大忌2）职能部门的职能互相衔接不留空白：每一项工作都有人负责；不同职能部门的职能不同；组织内部不能有两个职能相同或类似的部门；根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。——同级两个以上部门职能责任不清的，由共同上级裁定，消除扯皮现象376部门之间的横向联系1）复杂性平行与协调关系，不是权利服从关系；部门的独立程度，横向联系程度不同；组织所处的环境，环境变化，要求各部门协调；组织规模，大——协调；新老组织，新组织简单，老组织复杂；创新性组织和常规生产性组织，技术含量高——横向联系要求高等382）基本思路搞好分化与组合；采取有效协调方式和手段；建立协调结构，保证联系的正常化与稳定化制度上促进横向联系的监督与激励，反对和杜绝相互扯皮3）协调方式39——汤普森三种协调方式A间接影响的波动型相互依赖关系——通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决B直接影响的连续型相互依赖关系——通过共同制定计划、蓝图和作业顺序来实现C相互影响的交叉型相互依赖关系——彼此的互动与反馈——明茨伯格——五种协调方式相互调整直接监督标准的协调——工作过程标准化（流水线）、业务标准（结果）、技能标准化40——达福的六种协调方式A通过文书档案B直接接触C联络员D临时性委员会E专职协调员F常设委员会4建立协调会议机制41四、职务设定——职务的设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式ADD:工作要素、任务、职位、工作1职务专业化：分工尽可能简单、细小，提高效率2职务轮换：横向和纵向优点：拓宽工作领域+工作体验；不足：增加培训成本+长期效益影响+影响富有进取心的员工的工作积极性423职务扩大化：增加个人所执行的任务数目，因为相对规定，还是会产生厌倦感4职务丰富化：增加工作深度，尤其考虑员工的自主权，独立性和责任感5工作团队：分析中心为团队，不是个人；综合性；自我管理6职务特征模型：从工作核心维度；从激励维度43职务设计1职务设计的内容（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行工作中所包括的每一项活动；（2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求；（3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产品，运用何种知识，以及需要提供何种服务；（4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价；（5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励；（6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。准备阶段•这一阶段的任务是了解情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查范围、对象和方法。调查阶段•在这一阶段对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。分析阶段•对调查阶段所获得的信息进行归类、分析、整理和综合，是整个分析过程的核心阶段。总结及完成过程•在深入分析的基础上，编制职务说明书和工作规范。2职务设计的程序（1）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和能力等方面的资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。工作分析人员分析——……人能尽其才职务分析——……才能适其职环境分析——……职能尽其用组织目的3