7 组织

王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他人的命令是无效的。如下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样改革的结果是中层干部很高兴，认为是解放了。原来，工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就有些吃不消了。一次中层干部开会时，有个中层干部在桌子上放了一个本子一支笔就走了，散会他也没回来。事后，有人问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里太热，所以就放一个本子，以便应付另外的会议。后来王厂长规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委厂长办公室统一安排。现在工厂实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。王厂长说，上下级领导界限要分明，副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委报告，把计划、预算决算做好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在有6个人（4个副厂长，两个顾问，）。这6个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。【问题导引】什么是组织设计？组织设计应遵循哪些原则？请就案例中王厂长提出的指挥链原则你有怎样的评价？第七章组织第一节组织工作概述第二节组织设计第三节组织结构类型和选择第四节组织变革第五节实践专题教学说明教学目标了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。教学重点管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。教学难点组织设计；组织变革第一节组织工作概述一、组织的含义与类型二、组织工作得内容与特征三、组织工作的原则一、组织的含义与类型1.组织的含义名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。要点：（1）组织是一个人群集合系统。（2）组织必须有目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织要有不同层次的权力与责任制度。狭义：对完成特定使命人的系统性安排。构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调一种权责结构（组织结构）的一系列工作过程。动词涵义的组织2.组织的类型按组织的社会性质分类1）经济组织2）政治组织3）文化组织4）群众组织5）宗教组织按组织的组成方式分类1）正式组织为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。2）非正式组织人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。按组织有无赢利性分类1）营利性组织是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。2）非营利性组织组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。按组织的规模分类1）小型组织2）中型组织3）大型组织二、组织工作的内容与特征1.组织工作内容组织工作：是组织的动态概念，其结果形成组织。组织工作的内容：（1）组织结构设计与建立（2）权力和责任的分配（3）人员配备（任用)（4）组织运用（5）组织调整与变革2.组织工作的特征组织工作是一个过程分工；划分部门；授权；协调的规定。组织工作是一个动态的过程组织工作中应注意非正式组织的作用非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。三、组织工作的原则1、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。5、责权利相结合原则。6、稳定性和适应性相结合原则。第二节组织设计一、组织设计的程序与结果二、组织设计的影响因素三、组织设计的基本内容一、组织设计的程序与结果关键步骤相关的组织要素要求劳动分工把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以相互补充，有序地进行层次等级分派完成工作的责任并授予相应权力以有利于组织目标达成的方式整合所协调有人员和工作判定需完成的必要工作把个人工作合为一体分配权力整合人员与工作,保证组织目标的实现（一）组织设计的基本程序（二）组织设计的结果1.组织系统图（又称组织树或组织结构）组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组织的框架体系。其水平形态表示分工和部门化;垂直形态表示职权关系。两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织机械式组织结构有机式组织结构•严格的等级关系•合作（横向和纵向）•固定的职责•不断调整的职责•高度的正规化•低度的正规化•正式的沟通渠道•非正式的沟通渠道•集权的决策•分权的决策（二）组织设计的结果2.职位说明书（也称为岗位标准或工作说明书）包括工作名称、主要职能、职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。。3.组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。二、组织设计的影响因素（一）组织与环境环境因素：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。特点机械式有机式外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章稳定简单高度高层领导纵向制度职位多复杂多变低各层协商横向任务，群体能力少（二）组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。推荐阅读材料：钱德勒《战略与结构》结构紧跟战略（三）组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。如制造业的技术影响单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式（四）组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。（五）组织与组织生命周期组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。J.Thomas.Camnon.组织发展五个过程：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通职能发展：业务增多，形成权利线，职能专业化分权：事业部，划分经营单位参谋激增：助手，参谋再集权：直线----参谋矛盾，再度集权三、组织设计的基本内容（一）职务设计与分析（二）部门化（三）管理幅度与组织层次（四）职权分配（一）职务设计与分析1.职务设计职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。专业分工：将一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当ㆍ斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。2.职务分析职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。职务分析主要说明两方面的内容：（1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？”（2）对职务承担者的行为和资格要求，即职务说明。回答“什么样的人最适合最这些事情？”职务分析职务描述职务说明工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体能力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力个性观察爱好态度性格思考创新兴趣学习职务分析的基本内容职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。（2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系（4）职务职责（5）职务权限（6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。（8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-05-013Z岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作8.完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求1.有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强岗位资格要求1.会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验（二）部门化----指组织的横向结构设计部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。传统部门化的做法职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。如：计划、生产、销售、人事、财务等。产品部门化：按产品的不同设置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。区域部门化：按地区分布设置部门，跨国公司常采用此方式。用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。零售业、家具制造业、出版业、银行等企业适用。过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、机加工、装配。适用于机械制造业。现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化（三）管理幅度与管理层次----指组织的纵向结构设计管理幅度：是指一名管理者直接的、有效的领导下级的人数。管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度与管理层次之间存在反比关