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2019/9/101第七章组织•第一节组织概述•第二节组织结构•第三节组织关系•第四节组织的基本过程2019/9/102第一节组织概述•一、组织的含义•二、组织的作用2019/9/103一、组织的含义1、什么是组织•组织是指具有一定宗旨和相互协作关系的个人结合成的社会系统。•2、静态的组织•静态的组织是一种结构。•是为实现组织目的，而规定成员间相互关系和职责范围的一定组织体系。•3、动态的组织•动态的组织是一种活动。•指设计和维持组织内部的结构和相互关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。2019/9/104二、组织的作用•1、组织是领导者与被领导者之间建立联系、发生作用的纽带和桥梁；•2、组织是实现预定目的的工具；•3、组织是领导者与社会发生作用的实体；•4、组织是计划形成的方案得以实现的途径。2019/9/105第二节组织结构•一、组织结构设计的准则•二、部门化•三、管理跨度•四、组织结构的形式•五、帕金森定律2019/9/106一、组织结构设计的准则总体上做到“精干、高效、协调、合理、灵活”。2、二、部门化•1、概念•部门，是组织内具有特殊职能的，能够完成一定任务的分机构。•部门化，即将整个组织化分为若干个管理单位。2、意义•（1）有利于明确责任和权力；•（2）有利于组织内部的沟通和控制；•（3）有利于灵活地开展工作，视不同情况规定不同的政策。2019/9/1073、部门化的类型（1）按人数部门化（2）按职能部门化（3）按地区部门化（4）按产品部门化（5）按顾客部门化（6）按市场部门化（7）按工艺部门化2019/9/1084、注意的问题•（1）部门化不是目的，而是完成任•务、安排工作的方法；•（2）部门一旦确定，不易频繁变更；•（3）部门化往往是各种类型的混同。2019/9/109三、管理跨度•管理跨度，也称管理幅度，即一个管理者直接管理下属的人数。•组织层次，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层级。2019/9/10101、影响管理跨度的因素•（1）下属的训练•（2）明确的授权•（3）切实可行的计划•（4）变革的速度•（5）目标标准的利用•（6）信息沟通的技术•（7）必要的个人接触量•（8）其他因素2019/9/10112、组织层次与管理跨度的关系•组织层次受管理跨度的限制。•一个组织若人数不变，管理跨度大，组织层次就少；反之，组织层次就多。2019/9/1012四、组织结构的形式•1、直线制–最早使用、也是最简单的。–优点：结构设置简单、权责分明、信息沟通方–便，便于统一指挥，集中管理。–缺点：没有职能机构充当领导的助手，容易产–生忙乱现象。–适于企业规模不大，职工人数不多生产和管理工作都比较简单的情况。2019/9/10132、职能制组织结构•职能型组织，以工作方法和技能作为部门划分的依据。2019/9/10143、直线职能制组织结构–直线职能制组织结构是把直线制和职能制结合起来形成的。–既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。2019/9/10154、事业部制•事业部型组织，以生产目标和结果为基准进行部门划分和组合。2019/9/10165、矩阵制组织结构–——由纵横两套管理系统组成的组织结构。•一是纵向的职能领导系统；•二是为完成某一任务而组成的横向项目系统。2019/9/10176、多维立体组织结构–直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。2019/9/1018第三节组织关系–一、权力二、责任三、集权与分权四、授权2019/9/1019一、权力•领导可以运用权力改变下级的行为。•没有权力的领导无法尽其责，完成其使命。•1、权力的概念•权力（power），指为达到组织目标，在其职责范围内应有的开展活动或指挥他人行动的一种支配力量。•权力是一个三维的概念。权力是由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。2019/9/10202、权力的种类•（1）直线权力•上级指挥下级的权力；•（2）参谋权力•指协助直线权力有效完成组织目标的权力。直线权力与参谋权力的关系•“参谋建议，直线命令”。意义：•维护命令统一•发挥智囊作用2019/9/10213、权力的内容•（1）指挥决策权•——影响组织的命运。•（2）人事权•——决定下属前途，有重要影响力。•（3）奖惩权•——动力、压力——权力“二炳”。2019/9/1022二、责任•责任，是必须从事某项活动的不可推卸的义务。•明确责任，就是对每个成员应尽的责任加以规定，并划清不同成员的责任之间的界限。2019/9/10231、明确责任的三点要求：–（1）规定责任的内容–（2）划清责任的性质–（3）要有检查标准2、管理责任的分类•（1）总责任；（2）执行责任（直接责任）；•（3）特定责任（多为临时的）；•（4）必须协商；（5）可以协商；•（6）必须通知；（7）必须取得同意；•3、责任的绝对性–对上级所负的责任既不能分派，也不能委任。2019/9/1024三、集权与分权•1、集权•集权是指把决策权集中在组织领导层，一切行动听上级指挥，依上级决定或指示办事。–（1）过度集权的弊端–1）领导负担过重，陷于事务，无暇顾及大事；–2）不利于调动下属的积极性，延误工作；–3）不利于科学决策。–（2）集权的重要性–1）实现统一性的主要手段；–2）一定的集权，可以保证决策–的专业化。2019/9/10252、分权分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散。•（1）分权的意义•1）下级决策的自主性，发挥下级积极性、主动性；•2）有助于培养管理人才；•3）有助于减轻领导工作负担。•（2）分权的缺点–1）容易造成各自为政、分散主义，缺乏统一领导，导致组织瓦解；–2）不利于决策专业化。2019/9/10263、集权和分权的相对性•绝对的集权，指权力绝对集中，意味无授权。•绝对的分权，指权力绝对分散，意味无集权。•集权与分权各有利弊，因此必须互补，关键是把握二者的度。•分权的适度性–指分权的多少和平衡。–一般将重要事项掌握在高层主管手中。例如财务、整体利润和预算、主要设备、重要的新产品方案、主要的市场策略、基本人事政策、研究发展等。2019/9/1027四、授权•指上级管理人员把某种职责及相应的权力交给指定的下属的过程。•1、授权的过程•（1）任务指派•（2）授权•即向下级人员授予相应的权力，使其凭借这种权力能够完成所担当的任务。•（3）确定责任2019/9/10282、授权的原则•（1）按预期成果授权•（2）功能分明•（3）层次原则，即不可越级授权•（4）指挥统一•（5）责任的绝对性•（6）权责相应2019/9/10293、有效的授权控制方法•精明的主管人员只有在他已建立起有效的控制方法，在下属拥有自主权而仍能控制自如的前提下，他才会对下属授予必要而充分的权力。•具体方法–（1）培养准备授权的下属–（2）采取渐进的方式–（3）及时纠偏与表扬–（4）收回权力–（5）保留权力（报告、绩效考核、预算审计制度等）。2019/9/1030第四节组织的基本过程–一、设立任务结构二、设立权力结构三、领导与指挥四、沟通与协调2019/9/1031一、设立任务结构–——即把目标总任务分解为一个个具体任务，然后根据具体任务设立职能单位或部门的管理活动。–主要解决两个问题：•1、分解目标任务•2、设立职能部门2019/9/1032二、设立权力结构•即在任务结构设立的基础上，为各职能部门和部门的成员授权的过程。•主要的工作内容：•设立等级结构，反映上下级系统成员的关系，是通过授权进行的；•设立水平结构，反映横向系统的部门关系。2019/9/1033三、领导与指挥–1、领导–2、指挥2019/9/10341、领导–领导，是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量。–领导过程：•1）确定组织方向•2）联合群众•3）激励和鼓舞2019/9/10352、指挥•——即管理者依靠权威，有效地传达命令和指示，使全体成员能够按照集中统一的意见完成其本职工作的管理过程。2019/9/1036威信–由领导者能力、知识、品德、作风，以及资历等个人因素所产生的权力。–威信的内容：•（1）统御权–——来自管理者组织管理才能；•（2）专长权–——来自管理者的知识和某些特殊技能；•（3）归属权–——建立在人们内心认可的基础上，如尊–敬、效仿、融洽，等。2019/9/1037有效指挥的原则•（1）指挥的坚定性•（2）指挥的连续性•（3）统一指挥•（4）适度原则（被指挥的人不能多）•（5）灵活性2019/9/1038四、沟通与协调•沟通，即信息从发送者到接收者的传递过程。•是消除管理诸要素之间，以及管理过程各阶段、各环节之间的不和谐现象，加强相互间的配合能力，达到同步发展的管理过程。2019/9/10391、沟通形式–文件–会议–电话–面谈2、沟通分类–内向沟通——自我沟通–人际沟通——两个或两个以上个体之间的沟通–组织沟通——组织内外信息交流、联系和传递2019/9/10403、沟通的改善–（1）了解对方–（2）深入浅出–（3）强调意义–（4）请教他人–（5）开诚布公–……2019/9/10414、协调的类型•（1）指示型•（2）自愿型•（3）促进型2019/9/10425、疏导性措施–协调常常是对具体关系采取灵活的疏导性措施，使各种因素和协调一致，配合得当。–具体的措施包括：–指导–建议–劝说–树立典型–激励–……