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第九章沟通沟通概念分类互联网时代的沟通沟通的障碍及改善一、沟通的概念1.沟通的定义沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。一、沟通的概念2.理解沟通的含义1信息沟通的两个明显特点：①过程至少涉及到两个人：沟通者与接受者；②信息沟通一定要有信息存在，并有一个转移信息的过程。2沟通的概念至少应包括四方面的要素：①事实；②情感；③价值取向；④意见观点。3沟通必须包括两方面的含义：意义的传递与被理解。一、沟通的概念3.沟通的过程沟通过程就是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。以下的沟通过程模型图描述了沟通过程的细节所包括的12个要素：1）信息发讯者；2）编码；3）信息1；4）传递；5）通道；6）接收；7）信息2；8）译码；9）受讯者；10）反馈；11）背景；12）噪声。7.噪声1.编码2.传递3.通道4.译码6.背景5.反馈将信息转换成可以传输的信号的过程将代表信息的信号传送给受讯者的过程由发讯者选择的、借用传递信息的媒介物受讯者将获得的信息信号解译为可理解信息的过程将信息返回给发讯者，并对信息是否被接受和理解进行核实指沟通所面临的总体环境，这种环境可以是物质环境，也可以是非物质环境指沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素3.戴伟斯的“沟通过程模式”图一、沟通的概念二、沟通的分类1.言语沟通与非言语沟通二、沟通的分类口头沟通缺点：沟通范围有限，随机性强，采取面对面的方式会增加彼此的心理压力影响沟通效果。优点：简便易行，灵活迅速，可以直接进行情感交流，增加亲切感与提高沟通的效果。书面沟通缺点：沟通效果受文化修养的影响大，对情况变化的适应性较差。优点：受时间与空间的限制较小，有利于长期保存，反复研究，具有一定的严肃性与规范性。2.正式沟通与非正式沟通二、沟通的分类正式沟通渠道指组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息交流。指组织中信息从较高层次流向较低层次的一种沟通，这是传统组织内最主要的沟通渠道。指组织中同一层次不同部门之间的信息交流。指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。1、上行沟通2、下行沟通3、横行沟通4、斜向沟通二、沟通的分类正式沟通网络DEABCABCDEY式全通道式ABDCE倒Y式ACBED轮式ABCDE环式AE链式正式沟通网络类型的比较二、沟通的分类网络类型解决问题速度信息精确度组织化领导人的产生士气工作变化弹性链式较快较高慢、稳定较显著低慢轮式快高迅速、稳定显著很低较慢环式慢低不易不发生高快全通道式最慢最高最慢、稳定不发生最高最快Y式、倒Y式较快较低不一定会易位不一定较快二、沟通的分类非正式沟通渠道与网络81234567非正式沟通的特点随意性、灵活性、松散性沟通内容非正式，更容易表露真实想法情感性强信息真实性不确定不受管理层控制具有一定的派生性有时具有非组织目标性和个人目的性二、沟通的分类非正式沟通的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等，还有非目的性发散模式和目的性发散模式。非目的性发散模式目的性发散模式三、互联网时代的沟通1.网络对沟通的影响使沟通方式选择和组合更为自由灵活在沟通方式上打破传统沟通界限为沟通网络提供更好的技术平台三、互联网时代的沟通2.网络沟通特征沟通流程扁平化沟通模式透明化沟通活动互动化沟通对象个性化四、组织沟通障碍及改善1.组织沟通障碍•任何信息在沟通过程中都会发生或多或少的损失，也就是说，由于在沟通过程中的某些障碍的存在，无法绝对保证沟通的准确性和完整性•组织中的沟通问题问题的根源问题的类型信息来源过滤编码与译码缺乏共同经验、语义不同对术语理解不同、媒介问题接受者选择性注意、价值判断对信息来源缺乏信任、信息超载反馈忽视反馈组织因素噪声、地位差异、时间压力信息超载、网络结构四、组织沟通障碍及改善传递者接受者无反馈错觉、错猜感觉失真渠道选择不当沟通技能较差环境混乱时机不适文化差异语言障碍心理障碍地位影响信誉不佳组织沟通障碍1.发讯者对信息表达的障碍2.信息传递的障碍3.受讯者对信息理解的障碍4.组织内部固有的障碍5.反馈的忽视错觉错猜信息发送人的信誉不佳信息来源上的问题语言障碍地位与心理障碍社会环境与知识经验的局限时机不适媒介障碍与方式不恰当信息传导错误沟通技能较差知觉的选择性受讯者对信息的过滤受讯者的理解差异和曲解信息过量组织结构不合理引起信息沟通障碍组织气氛不和谐四、组织沟通障碍及改善四、组织沟通障碍及改善2.改善管理沟通信息加工与处理的控制信息传递的控制信息传递要因人而异畅通和理顺传递的渠道，把握好传递的方式与范围确定信息收集的内容选择信息的来源用恰当的方法收集信息培养高组织的信息员提高信息的真实性和清晰度提高信息的有序性和系统性提高信息的价值和容量对信息加工与处理的反馈信息收集的控制第十章冲突与冲突管理TextTextTextTextText冲突概念冲突根源Text冲突分析模式冲突管理TextText一、冲突的概念托马斯将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。罗宾斯将冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。冲突二、冲突的特征客观性程度性冲突的特征二重性主观知觉性三、冲突产生的根源杜布林纳尔逊和奎克罗宾斯冲突产生的根源1.杜布林对冲突根源的分析•争夺有限资源•人的放肆本性•价值和利益的冲突•基于本位的冲突•追逐权力•责任不清•引进变革•组织的气氛三、冲突产生的根源2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析结构因素专业化相互依赖性共用资源目标差异职权关系地位矛盾管辖权的模糊个人因素技术能力个性观念价值观道德观情绪沟通障碍文化差异三、冲突产生的根源3.罗宾斯对冲突根源的分析沟通因素结构因素个人因素三、冲突产生的根源四、冲突分析1.庞迪的冲突分析模式类型表征示例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集体或有组织的讨价还价）官僚模式上级对下级行使职权，支使控制下属（纵向冲突）经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式各单位或部门间缺乏合作与协同（横向冲突）营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺。2.罗宾斯的冲突过程分析前提条件沟通结构个人变量意识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向竞争合作妥协回避迁就公开的冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜在对立认知与行为意向行为结果与不相容个人化四、冲突分析3.杜布林的系统分析模式输入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正干涉变量（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）输出（冲突的结果）有益的（如增加激励，提高能力）有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）四、冲突分析五、冲突管理1.冲突管理原则1倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平2实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理3具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则2.冲突管理策略托马斯二维模式坚持己见不坚持己见坚持使自己的关心点得到满足不合作合作竞争合作妥协迁就回避试图使他人的关心点得到满足五、冲突管理3.布莱克－穆顿模式——冲突方格123456789低高关心工作159低高关心员工×缓和（1,9）×回避（1，1）压制（9,1）×正视（9,9）×妥协（5,5）×五、冲突管理冲突处理行为意向•竞争：寻求自我利益的满足而不考虑他人的影响。•协作：双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。•回避：意识到冲突的存在，希望逃避或抑制。•迁就：为了安慰对方，愿意把对方利益放在自己之上。•折衷：双方都放弃某些东西，共同分享利益。冲突处理意向具有个体特征•冲突处理意向是相对稳定的，而不是一个人为了适应环境而进行的选择•人们的冲突处理偏好是稳定而一致的，如果与智力和个性特征结合起来，可以有效预测到人们的行为意向。•面对冲突，有人希望不惜一切代价获胜、有人希望发现最佳解决方式、有人希望逃避、有人希望施惠于人，有人希望共同分担。冲突管理技术•问题解决•目标升级•资源开发•回避•缓和•折衷•人际关系训练•命令•改变组织结构•利用模糊信息或威胁性信息•引进外人•重新建构组织•任命一名吹毛求疵者谈判•双方或多方互换商品或服务并试图对交换比例达成协议的过程。•分配谈判：在零和条件下运作。•综合谈判：至少有一种方案可以得到双赢的结果。提高谈判技能•以积极态度开始谈判•针对问题而不是个人•不要太在意最初的报价•重视赢—赢解决方案•建构开放和信任气氛