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1第四章绩效管理1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。（2）同级考评：同事对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。（3）下级考评：对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，但对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。（4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。（5）外部人员考评：他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。4、具体考评者由哪些人组成，取决于三个要素：被考评者的类型、考评目的、考评指标和标准在一项旨在了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中，以直接主管作为信息的主要来源；如果考评目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的基本上，进行自我考评、同事考评；企业专业技术人员的考评，如果由主管独立完成考评，难以保证考评的准确性和客观公正性，可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、同事的考评；如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间关系融洽，彼此之间高度信任，应采取自我考评和同事考评相结合，以上级主管考评为辅；对教师工作和教学效果的考评，如果没有学生参与的话，不可能得到对教师更准确、更全面的评判。5、考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。6、考评者的条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况。7、参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。28、对绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等，组织培训时，以业余短训班为主。9、在选择确定具体绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性管理成本：如考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本、隐性成本等。工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。10、在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。11、在设计考评方法时，可依据以下几个基本原则（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。12、考评时间：考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、相配套。（1）每年提薪的企业其考评期为一年，一般在年终进行；（2）每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别是在年中和年终进行；（3）用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行；（4）用于晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的考评。13、绩效考评的具体工作程序（1）确定绩效目标，主管与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划。（2）贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离即定的绩效目标。（3）采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。（4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。（5）上下级共商工作计划，提出绩效改进目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法。14、为了保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头、吃透中间”的策略，办法是：（1）获得高层领导的全面支持。（2）赢得一般员工的理解和认同。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各个层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，他们既是被考评者，同时也是考评者。要“吃透中间”，就要加大绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高他们的管理水平，使每个中层主管都成为积极的、有效的考评者。15、作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集信息并注意资料的积累。16、一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工的工作绩效（1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五17、收集并注意积累资料各级主管注意定期或不定期地采集和存贮相关的信息，以便为考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料，具体要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料。3（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。18、考评阶段是绩效管理的重心。19、考评的偏误主要原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。20、为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部应当建立两个保障系统：公司员工的绩效评审系统和公司员工申诉系统。21、公司员工绩效评审系统的主要功能：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作。（2）针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策。（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性。（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。22、公司员工申诉系统的功能：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取。（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。23、在人力资源部建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。24、绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。25、考评使用表格的再检验：考评指标相关性检验、考评标准准确性检验、考评表格的复杂简易程度检验。（1）考评指标相关性检验。一份市场营销人员的绩效考评中，仅有一项“商品的销售额”作为核心考评指标，却忽视了服务态度、接待客户数、合同兑现率、货款周转速度等其他一些重要的考评指标。（2）考评标准准确性检验。“一个工时完成合格产品20件”，要比“迅速及时完成本道工序加工任务”具体清晰得多。（3）考评表格的复杂简易程度检验。一个设计良好的考评表，应当是文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷，省纸省时省力。26、绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。27、从企业全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人。28、人力资源管理部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。29、在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对企业组织的诊断30、绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。31、绩效管理总结阶段，各个单位主管应承担的责任：（1）召开月度或季度绩效管理总结会4绩效管理的总结会应当以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见，并针对现存的问题，探讨和寻求具体的解决途径和办法。主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开年度绩效管理总结会召开本单位年度绩效总结会的目的是：把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。32、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。33、在绩效管理的应用开发阶段，应从以下几个方面入手：重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发、企业组织的绩效开发。如果说考评者是绩效管理的“导演”的话，那么被考评者则是绩效管理表演舞台上的“主角”。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。绩效管理的各个阶段，准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现这套系统所存在的问题，而应用开发阶段是将系统改进的计划变为现实。34、在绩效管理应用开发阶段，无论对考评者还是被考评者，还是对绩效管理系统的开发，其最终目的是推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。35、从面谈的内容和形式上来看，绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。（1）绩效计划面谈：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈：即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈：即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈：即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果